獲得App內(nèi)容編輯1個月煉獄訓練曝光！脫不花揭秘“八里莊抗大”,網(wǎng)絡推廣怎樣做

摘要： 1月7日，獲得App團結創(chuàng)始人脫不花在2020新榜大會揭曉了題為《內(nèi)容公司若何打造卓越組織能力》的演講。談到組織能力，這應該是所有內(nèi)容團隊甚至所有公司都正在或終將面臨的一道命題。我...

1月7日，獲得App團結創(chuàng)始人脫不花在2020新榜大會揭曉了題為《內(nèi)容公司若何打造卓越組織能力》的演講。談到組織能力，這應該是所有內(nèi)容團隊甚至所有公司都正在或終將面臨的一道命題。我們聽完以為獲益頗多，也分享給列位。

以下內(nèi)容整理自現(xiàn)場演講，經(jīng)由嘉賓本人確認：

今天我想分享的主題，是一個稀奇不討巧的主題。

為什么呢？我們公司有許多年輕的小同伙，他們經(jīng)常會跟我說，說花姐能不能給我點小我私家建議，我通常都說不給，緣故原由很簡樸，我像他們這么大的時刻，別人給我建議，我都從來不聽。

在我和羅胖剛剛創(chuàng)業(yè)的時刻，若是有人跟我說這個話題，我也不是稀奇愛聽，由于我以為我們是不一樣的物種，我們是異常稀奇的。

但實際上我們所確立的這家公司已經(jīng)走過了5年，到了今天，我發(fā)現(xiàn)實在沒有什么稀奇的。除非你沒有長大，只要你逐漸長大，你面臨的問題、挑戰(zhàn)和逆境都是一樣的，本質上，就是你的組織怎么能夠一步步地發(fā)展下去。

以是今天，我想花點時間跟人人聊這樣一個主題：內(nèi)容公司的組織能力建設。

這內(nèi)里有我們自己的一些履歷，也有許多的教訓。

剛在臺下和徐達內(nèi)聊，我說內(nèi)容公司是有一個內(nèi)容創(chuàng)業(yè)的詛咒的，就是太容易遇上風口。

內(nèi)容這個行業(yè)，或者說新媒體這個行業(yè)，異常稀奇，半年、一年就有一個風口，風口一泛起就會泛起明星公司，而在其他行業(yè)明星公司沒那么容易泛起。

為什么呢？由于這個行業(yè)每家公司自然自帶流量，自帶光環(huán)，以是一個新的載體泛起，就會泛起一波新的明星公司，一旦泛起新的明星公司，資源也好，各方面的關注也好，都市涌到這個上面來。

這會讓我們過于關注當下的風口，忽略更歷久的誰人護城河建設，這實在是內(nèi)容創(chuàng)業(yè)容易遇到的一個詛咒。

這樣的挑戰(zhàn)，已往幾年我們公司也曾多次體驗，當這個風口涌上來的時刻，你一夜之間會以為似乎站在天下之巔，等這個風口已往，你又發(fā)現(xiàn)明天還得下田。這個感受是每家公司都市有的。

但這個歷程當中，不停有人說這個你應該做一下，誰人你應該做一下，但等過幾年再來看，你真正應該歷久去做的實在只有一件事，就是組織力的建設，就是讓自己成為一家更好的公司。

每小我私家對歷久的看法不太一樣，好比我們展望一下5年、10年、15年后最當紅、最應該去做的誰人新媒體的形態(tài)是什么，我以為絕大多數(shù)人都不太知道，實在對我們來說，去展望這個器械是沒用的。

但若是站在5年、10年、15年轉頭來看，我們今天所從事的這個行業(yè)、所謀劃的這家公司若是還存在的話，你會發(fā)現(xiàn)只有一個器械是最終的權衡尺度，就是成就了若干人，對于所有內(nèi)容公司向來都是這樣的。

當獲得確立差不多半年多，快一年的時刻，我們最先約請許多在傳統(tǒng)出書或傳統(tǒng)媒體里事情的同伙加入。有一天我跟羅胖突然有個配合感受，對于我們這一代人來說，我們曾經(jīng)崇敬過的，推許過的，我們無比信托的那些媒體的品牌和公司，他們一定有一個特征，就是他們都集結了他們所處的誰人時代、誰人領域里最優(yōu)異的一批人。

放眼看去，豈論任何一個行業(yè)實在都是這樣，我們想要去看一家公司好或者欠好，除了他所有的財務指標之外，一定有一個指標是可以看的，就是看它在已往兩三年內(nèi)職員進進出出的情形，這個行業(yè)里有若干一流的人進了這家公司，我們就可以預見這家公司未來釀成什么樣子。

以是若是我們以成就了若干人作為事業(yè)的最終權衡，就會發(fā)現(xiàn)有些事情我們應該提早做，可能對這家公司的競爭力是更有利益的。

對于獲得來說，在組織力方面，若是你讓我做一個評價的話，獲得現(xiàn)在已經(jīng)有400多人，包羅小獲得的話跨越500人。我們從7小我私家發(fā)展到今天這樣一個規(guī)模，在內(nèi)容領域還算可以。它的規(guī)模已經(jīng)變得很大，我也很焦慮。

若是你問我已往5年里有什么事是我可以重來的，我可以異常一定，只有一件事，我會更早地在公司內(nèi)部討論我們的企業(yè)文化，以及討論我們的組織建設問題。

這件事情實在在已往幾年里，應該說前3年，我們是完全不重視的。由于我們以為我們完全可以靠創(chuàng)意，靠風口，靠時機，靠魅力，靠手把手地帶徒弟，就可以往前往走。

但事實上，在最近兩年我們突然發(fā)現(xiàn)，若是你沒有在組織建設上提前投入足夠的心力，尤其是創(chuàng)始人，這件事早晚會成為拖你后腿的事情。

以是在已往的一年多兩年的時間里，尤其是2019年，可以說是我們公司拼命補課的一年，就是希望能夠把組織力補上來。

忘記自己是一家內(nèi)容公司，忘記內(nèi)容公司所有的特殊性，它沒有什么特殊性，它就是一家公司，所有的好公司都應該是一樣的，它們都應該是紀律嚴明，組織保障，能打勝仗，所有公司都一樣，跟它在任何一個行業(yè)都沒有關系。

在組織力的建設上我小我私家總結為兩個階段，兩句話：

第一個階段，從一小我私家到一支隊伍。所有內(nèi)容公司都是從一個或極少數(shù)幾個內(nèi)容大佬最先創(chuàng)業(yè)的，由于我們自己有內(nèi)容能力，我們最先做，然后我們這家公司最強的內(nèi)容能力也掌握在我們小我私家身上。然后挑戰(zhàn)就來了，你怎么把你一小我私家的能力翻閱成一支隊伍的能力。

第二個階段，怎么把這一個隊伍釀成一小我私家，他們能像一小我私家一樣去戰(zhàn)斗。一個內(nèi)容公司不應該是一盤散沙，他們應該有極強的凝聚力和戰(zhàn)斗能力。

我想睜開跟人人說一下獲得詳細是怎么做的。

從一小我私家到一支隊伍，我以為這內(nèi)里最主要的事情，實在就是要找到一套方式，把默會的知識翻譯成一套可量化的技術指標。

對于獲得來講，我們已往幾年一直在做的事情，就是要殺死網(wǎng)紅羅振宇。他對于這家公司流量的影響，影響力的孝敬，應該越來越少，但他對于這家公司能力的孝敬、人才隊伍培育的孝敬應該越來越大。

我想這可能是絕大部分的新媒體內(nèi)容公司都市面臨的挑戰(zhàn)，怎么把創(chuàng)始人的魅力、創(chuàng)始人的水準翻譯成一套技術指標？在這件事上我們做了許多事，然則我小我私家以為最有用的是這么4件事：

第一，我們開創(chuàng)了一個傳統(tǒng)，這個傳統(tǒng)叫八里莊抗大。

是什么呢？就是所有內(nèi)容崗的人進入這家公司后，首先要有1-3個月在運營崗的輪崗，包羅客服、用戶運營的事情，包羅數(shù)據(jù)運營的事情，希望確立一個做內(nèi)容的人對于用戶自己的手感。

這1-3個月視小我私家情形的差別，有的人會很快進入狀態(tài)，有的人可能稍微慢一點，基本上3個月沒被鐫汰的話，他對于用戶的手感就起來了。

這時刻他們會被送入一個煉獄一樣平常的地方叫八里莊抗大。

我們公司所有人沒有一個自力辦公室，但羅胖有一個特權，圍繞他的工位這兩個月是空的，為什么？由于這兩排桌子就叫八里莊抗大，要跟羅胖一起去上班，完全脫產(chǎn)，他不需要做其他事情，只需要做一件事，天天寫出一篇相符羅胖要求的10分鐘的音頻稿件，天天一篇，差不多一天3000字左右。然則這篇稿子可能要來自許多質料，你要做大量的質料研究，你要找選題，要怎么怎么樣。

基本上目前為止還沒有任何一小我私家能到達這個頻率，天天出一篇稿還做不到，只有羅胖一小我私家做到了。

然則我們看到了他們以什么樣的方式接受訓練，一期抗大差不多30天，30天時間內(nèi)里他們要連續(xù)的完成30篇稿件的創(chuàng)作和播出。這個歷程當中，羅胖會陪著他們做幾件事情：

為什么這兩年創(chuàng)業(yè)總是這么難？

1. 所有人進抗大的時刻要貯備7-10個選題，你才可能由一個選題最先進入到操作階段，然后去轉動。

2. 選題定了你要做研究和成稿事情，這個事情完成后，你的成稿要給羅胖，然后你要把它釀成一個口語的音頻，一個適合錄制和講述的稿子。最后這個稿子羅胖會帶著進棚，進棚歷程中羅胖會完成對這個稿子的完善。

3. 然后完成之后，他們會跟抗大這些學員做一個文本剖析，經(jīng)由文本剖析，這個抗大的學員才氣進入內(nèi)容崗。

這實在傳遞了幾個器械，一個是對選題的品位，什么是好的選題。第二個什么叫口服化的交付，這是一個感受的培育，這個培育若是靠小我私家試探的話，基本上一小我私家扔到崗位上，最快三個月，最慢的半年才氣找到感受。但現(xiàn)在我們可以極大去提速，讓每小我私家更快更早進入狀態(tài)。

八里莊抗大我們專門有一個負責人，他的事情稀奇簡樸，就是天天轉達所有人，異常殘酷，實在做內(nèi)容的人很少那么被轉達，像記件女工一樣被轉達每小我私家的進度，本質上是為了把所有人的節(jié)奏感和已往相對可能散漫的習慣做切斷，讓他進入一個職業(yè)化、連續(xù)創(chuàng)作的狀態(tài)當中來。

已往幾個月，我們也許已經(jīng)結業(yè)了四期抗大的學員，他們現(xiàn)在都在我們的編輯崗位上，所有通過抗大30篇稿子培育的，全都是編輯，他們就是要陪著獲得先生一起生產(chǎn)課程內(nèi)容的編輯，固然首先自己也是一個好的作者，你才有資格去跟先生對話。

而且抗大這個崗位跟你是誰、有什么靠山?jīng)]有關系，只要進獲得的內(nèi)容崗必須過抗大這一關。

第二，我們內(nèi)部有個流動，這個流動異常容易做，我們沒有全員例會，但每周二下晝四點我們有一個沙龍，通常連續(xù)兩個小時，叫做“我有一個問題”。

實在就是我解決了一個問題，每小我私家都可以報，在這個公司內(nèi)部所有人可以報，報了以后會有一筆獎金給他們這個團隊，以周為單元，不停有人來說已往一段時間里我解決了什么問題，怎么解決的，我把這個方式論打開給人人看，他解決的好我們會把這個方式論定型，釀成公司操作規(guī)程的一部分。

已往一年我們也許已經(jīng)解決了一百多個問題，許多問題都匪夷所思，我許多時刻都沒有想過我們會有這樣一些問題，但被我們同硯們?nèi)ソ鉀Q了之后，我們會以為公司的能力上了一個很大的臺階。

好比獲得有許多自己的技術指標和品控指標，內(nèi)部有許多約定俗成的技術指標，這些技術指標合作者難以明白。我們一個通俗編輯做了一個黑話辭典，把獲得所有的技術指標翻譯成例子，翻譯成例句給先生們，這使我們事情的尺度化提高了許多。

第三，許多行業(yè)里的人也都知道，我們有一個獲得品控手冊，每半年更新一次，最新一個版本已經(jīng)更新到7萬多字。我們會把在獲得生產(chǎn)內(nèi)容的所有細節(jié)所有匯聚在這個品控手冊內(nèi)里。

我今天想說的是，為什么我們要做這件事？

本質緣故原由很簡樸，就是我們期望把全公司的事情界面放到同一個透明化的界面上，只要一小我私家有基本的學習能力和協(xié)作力，他可以在這個公司到達不錯的水準。若是他有很高的內(nèi)容水平，這家公司可以從第一天最先就為他賦能，可以讓他到達此前沒有到達過的水準。

第四，我們有一個獲得的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，每個編輯都擁有這個數(shù)據(jù)系統(tǒng)所有的權限，可以看到針對他上線的一講內(nèi)容在24小時內(nèi)的所有使用行為數(shù)據(jù)和用戶行為數(shù)據(jù)。

好比我們會看到跳出率、轉發(fā)、互動率、分享，看到什么樣的用戶等等，所有詳盡的數(shù)據(jù)，基本上一個先生的一講內(nèi)容我們通?？梢钥吹?0個以上的指標。通過一個編輯歷久對數(shù)據(jù)的追蹤，輔助他們確立起直覺、履歷和數(shù)據(jù)的理性剖析能力，這樣一個強關聯(lián)之后，你會發(fā)現(xiàn)整個公司的能力在一個水位上不停層層向前提高。

這些事情做了差不多兩年后，我們發(fā)現(xiàn)今天對這家公司，我們是有一點組織上的自信的，也許你的事情產(chǎn)物的形態(tài)會發(fā)生轉變，但這個組織能夠應對這些轉變，縱然在新的形態(tài)、新的挑戰(zhàn)下也能連續(xù)往前走。

這是我想說的第一個能力，那么第二個能力，是怎么從一支隊伍到一小我私家。

當一個隊伍發(fā)展，他們中心會泛起異常強的中堅力量，這時刻對于內(nèi)容公司的第二個挑戰(zhàn)就來了，你怎么讓這些了不起的人還能在一起事情，還能是一個團隊呢，這就是一個團隊凝聚的問題。

在這個問題上，我小我私家的履歷異常有限，我試著強行總結一下，我以為只有一條，就是打大仗，就跟阿里一定要干雙11是一樣的，這跟雙11這個數(shù)字對阿里有沒有意義沒關系。我信賴他們的高管說雙11主要是為了練隊伍，這句話是發(fā)自心里的。打大仗對一家公司來說、對于凝聚隊伍和練兵，實在是太主要的一件事情了。

以是對于我們來說，怎樣給自己的公司確立打大仗的節(jié)奏，而不要讓公司陷入庸常的節(jié)奏里，這可能變得極為主要。

不外，不是所有的大型流動都叫打大仗，打大仗也許有這么幾個尺度：

第一個，一定要能突破你的能力界限。

對我們來說（跨年演講）對整個收入來說是不主要的，但為什么每年都要去追求一個更大的場館，緣故原由很簡樸，就是要突破能力界限。包羅為什么從第一年最先，我們就希望用直播的方式，甚至用衛(wèi)視直播的方式往復出現(xiàn)跨年演講，以及今年把羅振宇的提詞器撤了，都是突破能力界限。

更主要的是對整個內(nèi)容團隊的磨練，你要完成內(nèi)容的謀劃，所有各個部門的配合必須在一個更Free solo的情形下舉行培育，以是要不停去觸探和突破自己的能力界限。

第二個，追求超龐大的協(xié)同。

跨年演講每年的龐大性在于它不是一個簡樸通俗的發(fā)布會，獲得每年自己也辦發(fā)布會，然則它異常特殊，跨年演講有衛(wèi)視直播，好比今年有網(wǎng)絡直播，有現(xiàn)場觀眾，這意味著你會服務差別界面的觀眾，有現(xiàn)場的一萬多名觀眾，他們的情緒、注意力、滿意度怎么去治理？另有線上幾百萬觀眾，他們的情緒、注意力、滿意度你怎么治理？這樣差別龐大的界面，就形成了一個超龐大協(xié)同。

今年我們一共有60多個部門在內(nèi)里做協(xié)同，涉及到跨年演講當天有關的事情職員，跨越了1500小我私家。我們公司一共才500人，這樣一個超龐大協(xié)同，就會給自己的隊伍施加一個偉大的壓力，這種壓力之下隊伍的內(nèi)核會凝聚得更緊，包羅協(xié)同能力也可以凝聚得更緊。

第三個，要自動為自己追求高度的不確定性。

若是一切都是一定的、確定的，這也不叫打大仗，由于這件事在我們的恬靜區(qū)，在恬靜區(qū)的事情是不能磨煉我們的肌肉的。

最后一個，就是自動確立多頭指揮。

這可能挺反知識的，通常我們說指揮一定不能多頭指揮，然則恰恰我以為，對一個年輕團隊來說，若是要想把隊伍練出來，一定多頭指揮，要讓差別的人在差別的崗位上擔任指揮官、決議者，然后讓決議之間有橫向相互協(xié)同的這樣一個可能性，而不是所有人把信息報到我這兒，似乎某一個司令官來做決議的，不是的，是所有人都是憑據(jù)炮聲去做出自己的決議，最終出現(xiàn)一個好的效果。我以為這個叫打大仗，每家公司都該有一個連后臺職員都調(diào)動起來的打大仗的機遇。

最后跟人人分享一個尺度和一個小的故事，就是內(nèi)容公司的組織能力。

內(nèi)容公司里明星公司許多，拉出一家來就很著名，但若是我們看組織能力，從哪個方面去看？除了許多科學的尺度外，我小我私家以為有一個非科學的尺度，就是看這家公司除了創(chuàng)始人，除了誰人主要的、最早的IP創(chuàng)造者之外，另有若干用戶熟知且信托的人？

這張名單越長，說明這家公司的組織能力越強，這不是說你的公司厲害的人多，而是說你這家公司可能已經(jīng)形成了這種機制，能夠讓一代代更優(yōu)異的人走上前臺，能夠出得來。

這件事情實在可以作為每個創(chuàng)始人心里的一個尺度，反過來看一下自己的公司。

對我們公司來說，我們每年都市做人力資源的清點事情，我們的HR的人，我，然后像快刀、羅胖我們一起會坐在一起討論，我們會檢驗一件事情，已往一年從異常年輕、剛剛進入公司走上我們的一線的內(nèi)容崗位的人，有若干。

若是某一個半年或者某一年這種人比較少的話，我們會知道哪怕緣故原由不確定，但這個公司的組織能力一定出了問題，這就是這個尺度對我們的一個價值。

另外另有一個非科學的尺度，這個故事是張力奮先生講給羅胖的，羅胖又轉給我，我以為異常動聽。他說在英國金融時報的總部有一個傳統(tǒng)，由于這個公司確立良久了，許多人在這個公司事情了良久甚至一輩子，他們會退休，通常一小我私家退休脫離的時刻差不多下晝4、5點鐘，所有人異常忙，這種情形下很難有人有專門的時間站起來，說我們搞一個告辭派對，或者搞一個儀式跟你說拜拜，然則我們所有人知道這是你上班的最后一天。

久而久之，也不知道從哪天最先，在金融時報形成了一個傳統(tǒng)，這小我私家在他最后一天站起來的一天，會有一個離他工位最近的一小我私家用手敲他的桌子，然后從這個位置最先，會傳遍整個辦公室，所有人會用手敲桌子，敲一個節(jié)奏，然后把這位退休的同事送出大門外。這個故事我以為異常動聽，我要是有機遇拍影戲的話，一定把它拍在影戲里。

第二件事情，我以為也是一個稀奇了不起的尺度，一個內(nèi)容公司從哪天最先能培育出一些異常隱秘的小傳統(tǒng)，在外人看起來完全無關緊要，但只要曾經(jīng)在這個公司里事情過的人，那些同硯和已經(jīng)結業(yè)的同硯，他們都市以為說，這個傳統(tǒng)讓我們以為曾經(jīng)很動聽。我以為這個傳統(tǒng)形成的那一天，可能是一家內(nèi)容公司的組織能力真正建成的那天。

到目前為止，獲得也還沒有形成這樣的傳統(tǒng)，以是這是我異常憧憬的器械。