摘要：
今天開盤前，瑞幸咖啡宣布，董事會確立專門委員會，監(jiān)視2019年的財政考察問題。該開端考察顯示，瑞幸咖啡可能存在22億人民幣的虛偽買賣。受這一新聞影響，瑞幸股價盤前大跌80%以上。我... 今天開盤前，瑞幸咖啡宣布，董事會確立專門委員會，監(jiān)視2019年的財政考察問題。
該開端考察顯示，瑞幸咖啡可能存在22億人民幣的虛偽買賣。受這一新聞影響，瑞幸股價盤前大跌80%以上。
我們現(xiàn)在尚不知道更多細節(jié)，不敢妄加斷論。
這篇文章是關(guān)于瑞幸商業(yè)模式的剖析。
也許，在你對瑞幸看空，或者看多，甚至看笑話時，知道這到底是一家什么樣的公司，會有些許輔助。
我第一次實驗瑞幸咖啡是在去年，那時經(jīng)常在電梯間看到它的廣告，宣傳說首杯免費，保證 30 分鐘內(nèi)送到，原豆采購成本比星巴克貴 20% - 30% ，請了天下頂級的咖啡師來調(diào)配，訂價比星巴克廉價，買二送一，買五送五，免費送密友咖啡等等等等……
鋪天蓋地的宣傳和瘋狂的補助，吸引了寬大咖啡愛好者的眼光。這家剛確立沒幾年的咖啡品牌，到現(xiàn)在在天下已經(jīng)擁有跨越 2500 家直營門店了。
2018 年，瑞幸咖啡的總收入為 7.63 億，銷量約 9000 萬杯，看上去數(shù)據(jù)異常不錯，然則依然虧損嚴重——整年虧損約 15.59 億人民幣。
今天，我想跟你聊一聊我眼中瑞幸咖啡的商業(yè)模式，它的競爭力和面臨的挑戰(zhàn)。
— 1 —
瑞幸咖啡開了三種差別類型的店，A 型店、B 型店和 C 型店。
A型店就像星巴克這樣傳統(tǒng)的咖啡廳，知足放松休閑的人群，開在商圈或者社區(qū)里，面積比較大，可以讓主顧在店里逐步品嘗咖啡。
B型店主要知足上班族，開在寫字樓的一樓，面積要比A型店小許多，只有很少的幾張桌子，主要讓你上班時順便買杯咖啡帶上去喝。
而C型店，險些連門面都沒有，主要是用來做外賣生意的，讓快遞小哥來取咖啡然后送到主顧家里。
瑞星咖啡的這三種店，尤其是C型店，在我看來是決議它未來的、真正的焦點競爭力。
——
為什么？
由于像瑞幸、星巴克這樣的咖啡店，咖啡的原材料成本實在并不高，可能一杯 34 元的咖啡，原材料成本只有幾塊錢。
它最主要的成本來自于運營的成本，包羅店肆的租金、職員的人為等等。
而瑞幸由于主要做外賣營業(yè)，就有機遇大大削減這部分運營的成本。
外賣營業(yè)增添了運輸成本，若是削減的運營成本能夠大于增添的運輸成本，那么這就是一個效率更高的商業(yè)模式。
一旦跑通，就有機遇蠶食掉星巴克的一大塊市場。
▲ 也顯著感受到了瑞幸的偉大野心
然則，這種模式是有很大挑戰(zhàn)的。
— 2 —
作為一個狂熱的咖啡愛好者，我最喜歡喝的是拿鐵，拿鐵要好喝，其中一個因素，就是要用專業(yè)的咖啡機，用高壓萃取出咖啡豆里的油脂，這樣才氣散發(fā)出濃濃的香氣。
第二個因素，是要打出濃密的奶泡，這樣才會有綿密的口感。
我經(jīng)常喝星巴克的拿鐵，但大多都是在店里買，很少叫外賣，由于外送過來的咖啡通常都不如直接在店里買的好喝。
為什么呢？由于咖啡怕晃。在運送途中晃來晃去，奶泡就沒有了，加上運輸需要時間，咖啡的溫度會變，也會影響口感。
以是外賣咖啡在品質(zhì)上是有一定挑戰(zhàn)的，這可能也是星巴克很長一段時間，一直沒自己做外賣的緣故原由。
厥后星巴克為了應對瑞幸的挑戰(zhàn)，也最先外賣了，然則你會發(fā)現(xiàn)，它的外送服務中依然不包羅卡布奇諾等含大量奶泡的咖啡。
外賣會損失很大的口感，這是外賣咖啡的第一個自然挑戰(zhàn)。
— 3 —
第二個挑戰(zhàn)在于：咖啡和咖啡外賣，也許是兩回事。
一旦瑞幸最先做外賣咖啡的營業(yè)，它真正的競爭對手，就不光是星巴克了。
它真正的競爭對手，是所有可以外送的休閑飲品。
為什么？
一個人一天能攝入的液體總量是一定的，你喝了咖啡就不會喝奶茶，喝了奶茶就不會喝可樂。
創(chuàng)始人，應該具備哪些品質(zhì)？
精磨的咖啡，你基本上只能在店里喝，外賣送久一點，多多少少都市影響咖啡的口感。
而你一旦選擇叫外賣，你就不一定非得點咖啡了，你還可以選擇奶茶、果汁、飲料等等。
以是，瑞幸咖啡真正的競爭對手，是包羅星巴克、喜茶、可樂、酸奶等所有休閑飲品。
它進入的不是一個被咖啡品類壟斷的市場，而是一個被其他所有休閑飲品壟斷的市場。
— 4 —
瑞幸咖啡一最先異常高歌猛進。鋪天蓋地的宣傳，不計成本的燒錢，讓它迅速占領(lǐng)了很大的市場。
“燒錢 + 補助”這種互聯(lián)網(wǎng)式瘋狂擴張的模式，跟滴滴、神州等打車軟件早期的打法如出一轍。
瑞幸咖啡的創(chuàng)始人錢治亞曾任神州專車董事、副總經(jīng)理，她深諳這種商業(yè)模式的精髓。
▲ 在2019瑞幸咖啡的戰(zhàn)略公布會上
錢治亞透露瑞幸門店將達4500家，周全逾越星巴克
然則，這種商業(yè)模式的確立是有潛在條件的。
用“燒錢 + 補助”迅速占領(lǐng)市場，這種商業(yè)模式之以是能夠確立，是由于在互聯(lián)網(wǎng)天下中有一個壁壘，叫做“網(wǎng)絡效應”。
用戶越多，越有價值，越有價值，用戶越多，一旦用戶總數(shù)突破一個臨界點之后，就會最終進入贏家通吃的狀態(tài)。
在互聯(lián)網(wǎng)天下中，真正競爭的實在不是誰先走到終點，而是誰先走到中心的臨界點。
以是在滴滴、神州等這些網(wǎng)約車公司的競爭中，人人都在爭搶著第一個到達贏家通吃的臨界點，那怎么才氣到達呢？
燒錢是最主要的邏輯，雖然資源虛耗很嚴重，然則我一旦過了臨界點就可以壟斷市場，再去獲得價格優(yōu)勢。
這是互聯(lián)網(wǎng)公司的基礎(chǔ)打法。
這個邏輯在互聯(lián)網(wǎng)天下中行得通，但在咖啡這個行業(yè)就不太一樣了。
在咖啡行業(yè)，就算星巴克做得再好，都不可能進入贏家通吃的階段。除了星巴克，另有麥當勞的咖啡、肯德基的咖啡、全家便利店的咖啡等等，它們都占有著地理位置四周的一小塊市場。
全中國一共有 4 萬億餐飲市場，但做的最大的餐飲公司好比百勝中國，它的市場大概是 400 多億，也就是說最大的餐飲公司市場占有率也不跨越 1% 。
海底撈的市場大概是 100 億，市場占有率是 0.25% ，沒有辦法跟互聯(lián)網(wǎng)公司動輒 30% 、70% 的市場占有率相比。
咖啡行業(yè)和餐飲行業(yè)一樣，都是極端渙散的市場，在這些市場中，通過燒錢是無法確立網(wǎng)絡效應的，燒錢只能確立用戶對品牌的認知，以及獲得初始的流量。
我們經(jīng)常提到一個公式：銷售 = 流量 * 轉(zhuǎn)化率 * 客單價 * 復購率 。
在咖啡行業(yè)，想要真正謀劃好，獲得初始流量之后，最終靠的實在是復購率，否則流量就無法沉淀為存量。
瑞幸官方給出的數(shù)據(jù)是：總體到達 99.6% 客戶滿意度，3 個月復購率大于 50% 。
我不知道詳細統(tǒng)計口徑，但據(jù)自己的考察來看，身邊的一些咖啡消費者在瑞幸咖啡最先擴張時，確實做了一些實驗，然則最終卻沒有沉淀下來成為瑞幸咖啡的忠實用戶。
我希望更多的瑞幸用戶如官方數(shù)據(jù)一樣，確實大量復購。但若是更多人都像我身邊的同伙一樣沒有沉淀下來，我對瑞幸會很憂郁。
— 5 —
瑞幸咖啡最近也做了一些新的實驗，好比最先賣沙拉、蛋糕、三明治等一些輕食了。
也許它是想通過咖啡來吸引流量，然后通過賣輕食來賺錢。
我斗膽推測，這可能是受到投資人的一些壓力，想要盡早實現(xiàn)商業(yè)化，走出咖啡品類賺不到錢的困局。希望我是錯的。
但若是我不幸猜對了，那么增添更多品類也許并不是這個問題的基本解。由于擴張品類并不能解決復購率的問題。
當前咖啡品類這條路還沒完全走通，當咖啡品類能夠發(fā)生大量歷久復購的時刻，才有可能更好地動員其他利潤品的銷售。
這對瑞幸來說，也是一個不小的挑戰(zhàn)。
總結(jié)一下
瑞幸咖啡的外賣咖啡營業(yè)，是決議它未來的、真正的焦點競爭力，它能夠大大削減傳統(tǒng)咖啡店的運營成本，可能會是效率更高的商業(yè)模式。
然則，這種模式有兩個挑戰(zhàn)：
第一個挑戰(zhàn)在于，外賣咖啡會損失掉很大的口感。第二個挑戰(zhàn)在于，一旦最先做咖啡外賣，它真正的競爭對手，就變成了所有可以外送的休閑飲品。
而咖啡行業(yè)和餐飲行業(yè)一樣，都是極端渙散的市場，通過燒錢是無法確立網(wǎng)絡效應的，燒錢只能確立用戶對品牌的認知，以及獲得初始的流量。
想要獲得恒久的生長，在獲得初始流量之后，必須激活用戶的歷久復購率，將用戶沉淀下來。這對瑞幸來說，也許是不小的挑戰(zhàn)。
