網賺項目介紹,錯綜復雜的B2B電商：山路十八彎，九九八十一難

摘要： 幾個很普遍的征象1.許多阿里店肆的運營，摸魚混底薪，渺茫找不到起勁的偏向①混吃等死發(fā)呆派：這類運營一天的事情一樣平常就是刷兩三單，發(fā)呆五六個小時，底薪得手，下班。不是不想做好店肆，...

幾個很普遍的征象

1.許多阿里店肆的運營，摸魚混底薪，渺茫找不到起勁的偏向

①混吃等死發(fā)呆派：這類運營一天的事情一樣平常就是刷兩三單，發(fā)呆五六個小時，底薪得手，下班。不是不想做好店肆，而是想起勁找不到偏向，橫豎也沒其他好的去向，混日子也挺舒服，就這樣吧；

②：水土不服渺茫派：這類運營是從C端過來的，拿著C端那一套直接套用在B端上，整天也照樣刷單，死杠著跟關鍵詞題目過不去，猛砸網銷寶推廣，一心撲在展現點擊上面，心心念念著希望報活動能大賣一筆，過了一段時間，發(fā)現這套組合拳在B端壓根兒不買賬，砸出去的推廣費還沒收回來的貨款多，于是渺茫了，不知該何去何從；

③：弱勢群體打雜派：應屆畢業(yè)生，啥事情履歷沒有，啥都不知道，純粹就是被老板抓來頂崗的，名義上是運營，實際上是360°無死角打雜小能手，連關鍵詞是啥都搞不拎清，卻被老板委以重任，身兼運營推廣美工客服一條龍職務，碰著廠里加急出大貨了還要隨時遵守調派去流水線上擰螺絲，在老板心中職位估量也就比打掃衛(wèi)生的阿姨高那么一丟丟，典型的弱勢群體；

2.許多阿里雇主，也就是老板，那是輪流把該踩的坑，不應采的坑都給踩了一個遍

①花個6688元試水，開個阿里店就放在那里，其他的錢和人，一概沒有，佛系開店，接單隨緣

②找個代運營，然后當甩手掌柜，然后沒單，然后一邊罵阿里是騙子平臺沒客戶，一邊罵代運營沒本事做不出業(yè)績，然后關店或者繼續(xù)踩下一個坑

③找個應屆畢業(yè)生在那頂崗，然后希望這個3K月薪啥都不懂的運營，能給自己締造30W的利潤

④終于下狠心建了個電商團隊，卻不懂自己招這幫人回來有啥用，質量若何，只知道自己店肆照樣起不來，然后整天追問運營咋不出單，然后運營被逼瘋，鬧掰，團隊崩，運營罵罵咧咧，什么老板，啥都不懂，啥都不是！hei~~tui~~~（自行腦補吐唾沫畫面）

為什么他喵的做好阿里運營就這么難？

我們一起來看看這錯綜復雜的B2B電商

山路十八彎

十八彎之后另有九九八十一難

要捋順，不簡樸

1.權責支解，相互甩鍋

甩鍋比負擔責任容易，以是起勁甩鍋咯

我們獲得壞效果時，第一反映總是找別人的錯誤，很少會從自身找緣故原由，也就是把失敗的緣故原由歸罪到對方身上，俗稱“甩鍋”，甩鍋要有個“靶”才氣順遂的把這個鍋甩出去，也就是“對方賣力的區(qū)域未做好”才導致了這個失敗的效果

那在B2B電商內里，權責支解，就成了運營和老板相互甩鍋的“靶”了

這里就要簡樸說一下B2B電商內里的兩個權力了

一個是店肆決議權：主要對店肆數據賣力，展現、點擊、排名、優(yōu)化、推廣等方面，這個屬于運營賣力；

一個是結構決議權：主要對產物賣力，用度投資、利潤空間、差異化壁壘、控價、署理系統(tǒng)等方面，這個屬于老板賣力；

在老板看來，運營不就是打理店肆的么？店肆所有事情都是你運營全權賣力在做，店肆決議權在于運營，店肆做欠好，一定就是你運營來背鍋了

在運營看來，補單資金不給，推廣費沒有，客戶說產物價錢貴了我沒辦法，客戶說要差異化產物我照樣沒辦法，要錢不給，要貨沒有，你讓我仙人我也做不起來你這店肆啊

你來我往，相互甩鍋

好不熱鬧，店肆一團糟

值得一提的是，據老柴考察，一樣平常阿里店肆做得好的，要么是老板懂一些運營，可以更好的搭配支持運營；要么是運營突破崗位限制取得一定水平結構決議權，懂產物而且在公司有話語權；要么就是年營收破億級其余公司，相關系統(tǒng)完善，職員流水化作業(yè)，徹底責權明白。

2.利潤為主，流量為輔；產物為王，渠道為霸

做外面功夫比修內功容易，以是都去做外面功夫咯

老柴這邊自建阿里運營免費交流群，兩年時間生長到了17個，加上知乎粉絲，民眾號粉絲，微信密友，去重之后老柴直接能觸達籠罩的也許有4W阿里商家，而阿里平臺去重之后總計約75W商家，意思是老柴這邊也許能觸達商家總盤的5%

與這4W商家同伙接觸，我發(fā)現一個很明顯的偏向問題，90%的商家天天就跟關鍵詞題目在死杠著，一門心思研究怎么提升排名，而少有人去體貼B端客戶真正在意的事情。

做店肆運營的永遠干不外做產物運營的，由于B端本質賣的是利潤空間。

老柴在之前的文章《預警，請不要用淘寶頭腦來做阿里巴巴》中有提到，客戶買你的產物回去是要再拿去賣的，效果呢？現在許多企業(yè)在自己源頭上就跟自己競爭對手干上了，你賣九塊我賣八塊五，然后你賣八塊我賣七塊五，干到最后人人都沒有利潤，那讓你們下家經銷署理商怎么辦？以是你放眼看去，C端市場，大多價錢戰(zhàn)血流成河。

誠然，談到利潤空間，就繞不外價錢戰(zhàn)，“價錢戰(zhàn)是最有用、最無恥、最無奈，最損人不利己的戰(zhàn)略”，主要緣故原由照樣在于惡性競爭，但你要記著“渠道為霸”（也就是客戶粘性水平），為了低價錢而來的客戶，終將會為了低價錢而走，險些毫無忠誠度。

企業(yè)要想繞過價錢戰(zhàn)就必須要直立壁壘（這里與上面談到的“結構決議權”有關），這就要求企業(yè)去研發(fā)創(chuàng)新或者通過知識產權的通道來拿到自動話語權，事實上，許多中小企業(yè)就卡在這里自我設限了，以為創(chuàng)新是一件很高峻上，需要支出很大價值的事情，實在你真扎入進去就知道了，最簡樸的外觀專利申請批復時間也就一年左右，全套請知識產權公司的申請用度也就1500元的樣子，價值很小很?。?！那或許又有些許見識的同伙就來杠了，說外觀專利很容易破解，那又怎么樣呢？

一方面我從申請知識產權到打爆這中心就有一個時間段，打爆之后別人舉行改動破解然后再來打市場就又是一個時間段，前后這時間差加起來能有2年左右，這2年還不夠你收割利潤的么？你就寧愿一年又一年的耗在無利潤的價錢戰(zhàn)上面，而不愿意好好享受2年高利潤橫掃市場么？再把這個頭腦擴大一下，我部署十個專利下去，收割利潤是不是就乘以10了？老柴在照樣任職電商部總經理舉行操盤市場的時刻，高峰期手上拿著50多個專利，收割市場到廠里只愁做不出貨，完全不愁賣不出產物（關于這個做不出貨的問題，在下一節(jié)我們會談到，也是個腦闊痛的問題）；再再退一步，外觀專利好破解，我投實用新型和發(fā)現專利總可以了吧？無非就是時間成本和申請用度再多那么一丟丟而已（注：發(fā)現專利有的可以打擦邊球，但要發(fā)現一款市場前景很好的產物，那研發(fā)用度和時間有點點高）；

流量只是基礎，B端更注重瀏覽深度，利潤空間，差異化產物

以是我更愿意看到的是人人在討論這個產物給客戶締造了若干利潤，誰人產物我準備了若干壁壘防止競爭對手剽竊，發(fā)現這個客戶的店肆一直賣的是便宜貨我要若何給他提供締造利潤的產物，誰人客戶店肆架子太高我要為他提供一些引流型產物舉行配套

而不是看到整天在群里討論這個題目該咋寫，誰人關鍵詞排名咋又掉了，今天要刷若干單，明天要不要自己建個魚塘，上午被老板訓了信心備受襲擊，下晝思量要不要跳槽?。。。▌e嫌疑老柴是不是在監(jiān)視你的一樣平常事情狀態(tài)，事實上不止是你，而是90%以上的阿里運營天天都他喵盯著這點兒破事上，老柴往往看到，都想自閉~~~）

3.供應鏈頭腦而不是流量頭腦

做流量比做供應鏈容易，以是都去摸魚做流量咯

電商B2B端，供應鏈另有一個非常主要的特征，是消化力，也就是持久供貨的能力

野蠻暴富！你家墻角的路由器到底有多賺錢

B2B是一個線性歷久的供貨歷程，C端客戶買完就走，客戶跟店家基本上互為陌生人，縱然有復購性的重復消耗品那也是三兩個的買；B端客戶習慣更多是偏向我今天在你這買了，明天我貨賣完了還得來你這里補貨，而且隨著貨越買越多補貨量會越來越大。

老柴曾經幫一個同伙把他們阿里店肆的通過操作流量和客戶系統(tǒng)兩方面入手，兩個星期就把他們店肆成交翻了六倍，效果呢？產能供不上來，供應鏈直接崩了，一方面新客戶消化不良，另一方面還由于斷貨缺貨葬送了恒久互助的老客戶，整個店肆短暫的放了個煙花，就直接崩塌，新客戶沒撈著，老客戶還死了不少~~~

這就是典型的炸單，老柴在之前的分享中有提過，炸單炸的不只是你的供應鏈，另有你的新老客戶，由于你斷貨缺貨，就給客戶潛意識中種下了你這邊沒實力的印象，后續(xù)縱然你供貨緩過來了，新老客戶也流失了，很難再拉回來

要是看得繞腦，那就給你舉個直看法的例子：

兩車道高速公路，原本一天5000輛車能跑，車與車之間距離有200米，跑得很順暢，縱然有小剮蹭也有足夠的緩沖地帶可以解決，但現在一下來了30000輛車，車擠車前后不跨越1米，除非人人都能一直保持牢固的速率才氣順遂偕行，這中心只要有任何司機的車速跟其他車子不同步，或者出了任何一點小剮蹭，甚至其中一個駕駛員輕點了一下剎車，結果都是連環(huán)車禍，整條交通系統(tǒng)所有癱瘓

那許多中小企業(yè)就參不破這一點，死命的跟題目關鍵詞過不去，一天到晚都杠在怎么提高展現排名上，卻忽視了你的供應鏈能力不梳理好，跑得越快，摔得越狠！

狼吃肉，羊吃草

大企業(yè)可以買喇叭讓全世界知道

小企業(yè)最好照樣抓取與自身實力匹配的客戶為好

好好消化到嘴能吃的客戶

能茍就茍，猥瑣發(fā)育

貪大容易噎著

4.一公分寬度，一公里深度

實事求是做業(yè)績，別追求虛偽熱鬧

給人人看一組數據好了（對數據不敏感的同伙可以跳過這段直接看后面效果即可），阿里現在33個大類目（數據泉源阿里海內批發(fā)網站），每個大類目下面約5個小類目，一樣平常你公布的產物就是在這個小類目里（直接指向的潛在客戶）

日均IP算330W好了（數據泉源站長之家），這中心去除約40%的C端流量，那就還剩330W*60%=198W

再扣除男裝女裝箱包日用百貨約50%的流量，那就還剩99W

那這剩下的66W單獨IP客戶（33-6）*5=135（扣除男女裝等大類目外的二級類目總數）

99W÷135=7333

也就是市場盤子里現在就這7333個客戶在二級類目里，要是細分到三級類目那至少還要除以7，每個詳細指向的第三級類目約1000個客戶

而阿里平臺現在的總商家數也就75W（2019年底去重之后盤算），也就是一個商家均攤只有2.64個客戶（這是大盤均算）

除去男女裝等熱門大類目，其他類目每個商家天天客戶均攤估量也就在1.2個客戶左右，就這么點客戶盤子，你告訴我你天天最主要的義務就是納新搶人頭，這不搞笑呢么？

在上面說過“利潤為主，流量為輔；產物為王，渠道為霸”，做B端更主要的是老客戶沉淀，先護住自己手上的客戶，充實挖掘客戶需求，這也是B端的魅力所在。

重質量不重數目，一百個小客戶的票據抵不上一個大客戶的票據

兩個很簡樸的例子

例1：一個人抵得上一個團隊

早年我也玩店肆運營，:受老板之命，搭建了一支4人的電商團隊，業(yè)績一個月也許70W的樣子，人均單產業(yè)績是70÷4=17.5W；

然則我的同伴，一位資深銷售，僅憑對產物的敏感和在業(yè)內的資歷，就剖析出了那時業(yè)內兩家TOP10級的天貓店，剖析出他們產物利弊，通過購置采樣等方式，甚至把這兩家店肆的產物成本，運費等都給扒得一干二凈，然后聯系上兩位雇主老板，順理成章的以替對方增添差異性產物擴大利潤型，節(jié)約引流型產物成本為名，一個人靠這兩家店肆就給干到了50W的業(yè)績，他的人均單產業(yè)績是我電商團隊的2.85倍！

例2：毛毛雨20元訂單釀成200W大單

有天我在巡查店肆后臺時，發(fā)現了一個很有趣的訂單，就20元的小單（產物單價1元/支，也就是20個產物），但人家要的是順豐加急，運費比訂單都貴，對于這種異常的訂單我一樣平常都市留心（我也會讓我的客服團隊確立異?？蛻舾櫛?，以便有針對性的跟蹤特殊客戶，后面也把這塊納入了我的培訓課程系統(tǒng)中），票據已經發(fā)走了，但我憑直覺照樣給對方去了個電話，一番攀談發(fā)現對方攀談的詞語很值得玩味，他用的是“實驗”這兩個詞，于是我記下了。

再過了兩天約莫對方收到貨而且實驗完畢了，我再讓我同伴（就上面例子中的那位）去給他電話相同，果真挖出來對方是業(yè)內龍頭級上市公司在替換產物線，后面順理成章的用我們業(yè)內的歷久履歷指點對方完成相關一系列實驗，然后填補產物線，然后訂單暴漲，僅他們一家公司一個月就下單200W+，而且是每月都有的牢固歷久訂單，這照樣只展開了4個月左右的初期互助（后面老柴因私事脫離公司，偶有聽老同伴說后面該公司追加到一個月穩(wěn)固500W訂單的樣子）。

一公分寬度，一公里深度

做B2B不去挖深度，而是寄希望于下一個客戶會為你帶來大單

跟那位挖井還沒挖到水就前功盡棄，接著繼續(xù)去挖下個坑的人，有啥區(qū)別呢

好了，今天就說到這里吧

老柴最近自閉上癮了

很長時間沒寫點啥出來給人人分享

今年疫情，人人都被搞得有點著急上腦

偶有所感，也是零星的發(fā)在同伙圈