海底撈、西貝的超級(jí)外腦，教你樹立自己的競(jìng)爭(zhēng)壁壘

摘要： 2013年，把西貝從“掛滿辣椒、窯洞炕頭的西北山村品牌”變成“ I ? 莜”后，華與華正式踏入餐飲業(yè)，做出了一系列效果震撼、富有爭(zhēng)議的案例。一個(gè)“Hi”，讓海底撈整合.....

2013年，把西貝從“掛滿辣椒、窯洞炕頭的西北山村品牌”變成“ I  莜”后，華與華正式踏入餐飲業(yè)，做出了一系列效果震撼、富有爭(zhēng)議的案例。

一個(gè)“Hi”，讓海底撈整合了“全球形象”；

一個(gè)“碗里的老舅”，使老娘舅門店至少增收30%；

一個(gè)手持權(quán)杖的雪人，使蜜雪冰城一年增收80%；

在第五屆中國餐飲創(chuàng)新大會(huì)上，“超級(jí)外腦”華與華創(chuàng)始人華杉，為我們帶來了新的視角：重新認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)。

華與華的設(shè)計(jì)丑嗎？

有人說華與華的設(shè)計(jì)丑，這些設(shè)計(jì)丑嗎？

是我把一個(gè)美的設(shè)計(jì)變丑了？還是一個(gè)丑的設(shè)計(jì)變美了？應(yīng)該說我把沒用的設(shè)計(jì)變有用了，而且確實(shí)是美的。

◎華與華案例展示。

那么問題來了，既然非常美，為什么大家要說丑呢？

哲學(xué)家維特根斯坦說：“我們從小受的教育，就是我們不應(yīng)該欣賞我們能理解的東西?！币坏┻@個(gè)東西他能理解，他就不欣賞。

有沒有發(fā)現(xiàn)這些品牌，原來的形象都是你沒法理解的，你不會(huì)多說什么。一旦變成能被理解的之后，它就進(jìn)入鄙視鏈的下端。

這是病，得治。

你說的戰(zhàn)略，跟我說的戰(zhàn)略

是一個(gè)意思嗎？

華與華的兩大核心技術(shù)：一個(gè)是詞語的技術(shù)，一個(gè)是符號(hào)的技術(shù)。

開頭說的是符號(hào)的技術(shù)，老娘舅、牛小灶、蜜雪冰城等等，大家看到了。現(xiàn)在要說詞語，這里面有大量的思想煙霧彈和精神迷霧。

◎ 大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)圖。

我們經(jīng)常講戰(zhàn)略、講品牌、講營銷、講定位，你講的戰(zhàn)略跟我講的戰(zhàn)略是一個(gè)意思嗎？你說的營銷跟我說的營銷是一個(gè)范疇嗎？

我們經(jīng)常是語言相通，但是詞語不通，連品牌、營銷、戰(zhàn)略這些詞我們都不能達(dá)成一致的理解——這些詞語需要被清洗。

重新認(rèn)識(shí)“定位”、“競(jìng)爭(zhēng)”

我今天想要“清洗”兩個(gè)詞：一個(gè)是定位，一個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)。

這兩個(gè)詞是當(dāng)今中國企業(yè)界，特別是營銷界，最主要的思想煙霧和精神迷霧。

這兩個(gè)詞主要來自于兩個(gè)理論：一個(gè)是特勞特的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的消費(fèi)者心智定位，一個(gè)是邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略定位。

兩人都是講競(jìng)爭(zhēng)、講定位，但是語意完全不同。

1、特勞特的心智定位

特勞特的定位，說產(chǎn)品的同質(zhì)化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)營方式已經(jīng)從顧客導(dǎo)向轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。

它立論的第一個(gè)前提叫產(chǎn)品同質(zhì)化；第二個(gè)前提叫做否定顧客導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。這兩個(gè)前提其實(shí)都是不存在的。

先說第一個(gè)同質(zhì)化的問題。2013年，最早在做西貝莜面村的時(shí)候，我跟賈總討論這個(gè)問題，我說從來沒有產(chǎn)品同質(zhì)化這回事，這是一個(gè)偽命題。

在座各位的產(chǎn)品，都不是同質(zhì)化的，問題是做不到同質(zhì)化，不能保證自己每次出品質(zhì)量穩(wěn)定。蘋果手機(jī)跟華為手機(jī)同質(zhì)化嗎？奔馳汽車跟寶馬汽車同質(zhì)化嗎？

西貝后來做的正是解決“如何讓自己的產(chǎn)品同質(zhì)化”的問題，從100多道菜砍成33道菜，這才做到了“閉著眼睛點(diǎn)、道道都好吃”，就算這樣還要“不好吃不要錢”。

◎ 西貝的好吃戰(zhàn)略。

再看第二個(gè)前提，是說顧客導(dǎo)向的時(shí)代過去了，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的時(shí)代到來了。這是讓大家不要去管顧客，只看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

但我們說永遠(yuǎn)是顧客導(dǎo)向的時(shí)代，華與華的方法論是非競(jìng)爭(zhēng)論，我們否定競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向，甚至是社會(huì)導(dǎo)向，這是價(jià)值觀問題。

2、邁克爾·波特的戰(zhàn)略定位

邁克爾·波特的戰(zhàn)略定位說，一個(gè)簡(jiǎn)單的定位很容易被人模仿。

就像你是川菜，我也是川菜，很多的川菜，而真正戰(zhàn)略定位是一組獨(dú)特的經(jīng)營活動(dòng)。這樣的定位帶來三個(gè)結(jié)果：一是獨(dú)特的價(jià)值；二是總成本領(lǐng)先；三是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。

邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主張，競(jìng)爭(zhēng)的目的不是為了打敗對(duì)手，而是為了獲得利潤(rùn)。

而影響利潤(rùn)有五個(gè)作用力：一是對(duì)下游的議價(jià)能力，二是對(duì)上游的議價(jià)能力，三是新進(jìn)者，四是替代者，五才是現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者。

◎ 五作用力解讀。

滿分 100 分，如果你只研究現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者，全研究完了，你也只有 20 分。

如何樹立競(jìng)爭(zhēng)壁壘？

那么如何通過上面的五個(gè)作用力，樹立我們的競(jìng)爭(zhēng)壁壘呢？

1、創(chuàng)新組合，提高模仿難度

我們和同行的關(guān)系不是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，更不是差異化的關(guān)系，是模仿與反模仿的關(guān)系。很多人都說自己是靠差異化成功的，但是我們嘴上都說差異化，身體卻很誠實(shí)，只要看見別人好的都去模仿。

我們要做的是，創(chuàng)新組合，提高模仿難度。如果我是由6個(gè)活動(dòng)組成的一組獨(dú)特的經(jīng)營活動(dòng)，你每一組都模仿到90%，即使6個(gè)都能模仿到0.9，那最多也就是0.53，誰也模仿不了我。

2、對(duì)下游的議價(jià)能力

原來我們對(duì)下游的議價(jià)能力沒問題，我們菜單寫多少錢就是多少錢，但這個(gè)時(shí)候插進(jìn)來一個(gè)外賣平臺(tái)。

我本來賣 100 塊錢，外賣平臺(tái)要求打折，70塊錢賣，他還要抽20塊錢，我就只剩50塊錢，這樣我？

外賣平臺(tái)的出現(xiàn)影響了我們的獲利能力，因?yàn)樗岣吡讼掠蔚淖h價(jià)能力，我們的議價(jià)能力變?nèi)趿恕?/span>

你可以買廣告、打品牌，但不要去買流量，因?yàn)槟惆炎h價(jià)能力交給了流量商，最后可能會(huì)死在流量上面。

3、對(duì)上游的議價(jià)能力

當(dāng)餐飲做大了之后，慢慢地就涉及到對(duì)上游的議價(jià)能力的問題。

比如說像海底撈、西貝這樣頭部的品牌，他們對(duì)商業(yè)地產(chǎn)鋪面的租金是不是有很強(qiáng)的議價(jià)能力？

商業(yè)地產(chǎn)鋪面的盈利模式就是，低價(jià)給那些能給他帶來流量的大品牌，高價(jià)給那些需要從他這買流量、還未形成影響力的品牌。

今年我們給華萊士服務(wù)，華萊士做炸雞漢堡，我們改了一個(gè)字是全雞漢堡，有 3 點(diǎn)考量：

① 全雞本身是它的主流產(chǎn)品，我們將這個(gè)長(zhǎng)板做得更長(zhǎng)；

② 做全雞比做雞腿便宜，成本更低；

③ 顧客聽到全雞，感覺更上檔次。

這是對(duì)上、下游議價(jià)能力的綜合考慮。

◎ 華萊士。

所以很多餐飲品牌不敢去使勁推一個(gè)食材，牛小灶營業(yè)額這2年翻了3倍，前兩年我說，現(xiàn)在要注意的就是供應(yīng)鏈的問題，如果做十個(gè)億的牛小灶，上游很可能卡住你的脖子。

4、新進(jìn)入者的威脅

今年說是餐飲最難的一年，大家知道難在哪嗎？

第一難是渠道的變化。

2013年，西貝的成功主要是因?yàn)樽钤邕M(jìn)mall，一個(gè)新渠道帶來的成功。以前一個(gè)mall一天有5萬人的人流量，現(xiàn)在只有1萬多。

第二是新進(jìn)入者太多。

這里錢多人傻，越來越多的人加入到這個(gè)行業(yè)里面，現(xiàn)在一個(gè)mall只有1萬多人流量，但是有 100 多家餐飲店，哪來的人？

那么，如何防止新進(jìn)入者帶來威脅呢？

這就涉及到定價(jià)的問題。我拿我自己來做例子，對(duì)我的業(yè)務(wù)威脅最大的新進(jìn)入者就是我的合伙人。合伙人出去了，他就正好能夠開新的公司，搶我的生意。

但是華與華成立17年，從來沒有人出去開咨詢公司跟我競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槲沂湛蛻舻腻X少，分給他們的錢多。

所以一個(gè)公司要把利潤(rùn)降下來，為什么？因?yàn)槟愕睦麧?rùn)高了，你就有危險(xiǎn)。利潤(rùn)太高，第一說明對(duì)員工分配不夠，跟員工多分一點(diǎn)就沒有那么多利潤(rùn)了，第二就會(huì)吸引新的進(jìn)入者，這兩個(gè)加起來就是導(dǎo)致員工出去創(chuàng)業(yè)的根本原因。

所以收客戶錢少，給合伙人的錢多，讓他坐上頭等艙，他就不愿意走了，你就能獲得長(zhǎng)治久安。

5、 替代品的威脅

競(jìng)爭(zhēng)模型的第五個(gè)壁壘，就是替代品的威脅，就是所謂的“毀滅你，但是跟你無關(guān)”。這個(gè)替代品，防不勝防。

不知道你們有沒有發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上華與華可以替代戰(zhàn)略咨詢公司、廣告公司、設(shè)計(jì)公司、管理咨詢公司，我們替代了四五間公司，但我們還只收一個(gè)公司的錢，還比他們收的便宜，這就是我們戰(zhàn)略博弈的模型。

通過這個(gè)，我想大家就認(rèn)識(shí)到了，什么叫做邁克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略定位。