創(chuàng)業(yè)者必讀：創(chuàng)業(yè)失敗有20個(gè)主要原因，你自我檢查了嗎？

摘要： 編者曾經(jīng)對(duì)１０１家失敗的創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行分析，找到２０個(gè)主要敗因?，F(xiàn)在它又舉出案例，對(duì)２０個(gè)敗因進(jìn)行分析。讓我們來學(xué)習(xí)一下。我們分析了１０１家走向失敗的創(chuàng)業(yè)公司，從中總結(jié)出２０個(gè)主要敗...

編者曾經(jīng)對(duì)１０１家失敗的創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行分析，找到２０個(gè)主要敗因?，F(xiàn)在它又舉出案例，對(duì)２０個(gè)敗因進(jìn)行分析。讓我們來學(xué)習(xí)一下。

我們分析了１０１家走向失敗的創(chuàng)業(yè)公司，從中總結(jié)出２０個(gè)主要敗因，有的因?yàn)楫a(chǎn)品市場(chǎng)不匹配而失敗，有的因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)糟糕而失敗。

當(dāng)我們匯總失敗創(chuàng)業(yè)公司的名單時(shí)，有許多人提出請(qǐng)求，希望我們能分析一下。

創(chuàng)業(yè)公司、企業(yè)、投資人、經(jīng)濟(jì)發(fā)展相關(guān)人士、學(xué)者、記者都想深入了解一個(gè)問題：

創(chuàng)業(yè)公司因?yàn)槭裁丛蚴。?/span>

ＣＢ?。桑睿螅椋纾瑁簦髮?duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，看看能否找到答案。

查看１０１家公司的“死亡報(bào)告”之后，我們發(fā)現(xiàn)很少有企業(yè)因?yàn)橐粋€(gè)原因失敗。盡管如此，從這些失敗故事中我們還是可以找到一些模式的：

整理之后，我們列出２０個(gè)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司失敗的最大原因。

因?yàn)橛性S多創(chuàng)業(yè)公司因?yàn)槎喾N多樣原因失敗，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，將表格中２０個(gè)原因的比例加起來，數(shù)字遠(yuǎn)超１００％。

在圖表下面，我們會(huì)對(duì)每一個(gè)原因進(jìn)行解釋，列出相關(guān)案例供您參考。

請(qǐng)注意，如果沒有大量創(chuàng)始人分享自己的失敗故事，我們不可能有數(shù)據(jù)來分析。感謝他們。

第２０位：未能及時(shí)調(diào)整方向

在“死亡報(bào)告”中，因?yàn)槌霈F(xiàn)壞產(chǎn)品、招人失敗或者決策失誤，企業(yè)沒有擺脫影響，或者擺脫的速度不夠快，結(jié)果走向死亡，這個(gè)原因占了７％。糟糕的創(chuàng)意會(huì)消耗資源和金錢，業(yè)務(wù)遲遲沒有進(jìn)展，員工會(huì)感到沮喪。

Ｋｅｉｔｈ?。危铮鳎幔朐诜治觯桑恚澹颍悖椋觯宓摹八劳鰣?bào)告”中說：“我們陷入‘ｍｉｄ－ｐｉｖｏｔ’無法自拔：也就是說有一個(gè)戰(zhàn)略我們知道不管用，還有一個(gè)戰(zhàn)略我們相信會(huì)成功，但是我們陷入二者之間，不能積極推行新戰(zhàn)略。此時(shí)處境很尷尬，無論從專業(yè)角度還是從個(gè)人角度看，都相當(dāng)困難。因?yàn)槲茨茏非笮聭?zhàn)略，我們感到極為沮喪，沒有有意義的進(jìn)步意味著我的第一家公司每一天都在朝著失敗靠近。我們?cè)?jīng)竭盡全力，想度過這一困難期，可惜還是沒有做到?！?/span>

第１９位：筋疲力盡

保持“工作－生活“的平衡相當(dāng)重要，許多創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人沒有做到，于是筋疲力盡的概率就會(huì)很高。在失敗報(bào)告中，有８％的案例將疲累作為原因。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)企業(yè)走進(jìn)死胡同時(shí)，必須在必要的地方減少損失，重新定向，這點(diǎn)很重要；擁有一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)（有凝聚力、多樣化、積極進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)）同樣重要，大家可以分擔(dān)責(zé)任，提高成功的概率，這兩點(diǎn)都不能忽視。

第１８位：沒有利用好人脈網(wǎng)絡(luò)

我們經(jīng)常聽到創(chuàng)業(yè)公司企業(yè)家抱怨說，他們沒有強(qiáng)大的人脈網(wǎng)絡(luò)，與投資人關(guān)系不好；在失敗案例中，我們聽到一個(gè)讓人驚訝的原因：企業(yè)家說他們未能利用好自己的網(wǎng)絡(luò)。

Ｋｉｋｏ是這樣說的：“讓你的投資人參與進(jìn)來。投資人是來幫你的，讓他們從一開始就參與，多向他們尋求幫忙，不要害怕。我想我們?cè)谠缙诜噶隋e(cuò)，一切都親力親為，可能是因?yàn)閯倓傔M(jìn)入商業(yè)世界，沒有安全感吧。這是一個(gè)錯(cuò)誤?！?/span>

第１７位：法務(wù)挑戰(zhàn)

有時(shí)，一家創(chuàng)業(yè)公司從簡(jiǎn)單的創(chuàng)意起步，漸漸卷入復(fù)雜的法務(wù)世界，結(jié)果這種復(fù)雜性成為企業(yè)的主要死因。

Ｄｅｃｉｄｅ．ｃｏｍ對(duì)自己的失敗是這樣剖析的：

“我們收到它們的一份通知，說我們不合規(guī)，除非我們解決，否則就會(huì)封禁我們的附屬帳號(hào)。我們并沒有賺到多少錢，不過這個(gè)帳號(hào)占了我們營收的８０％以上。”

對(duì)一些失敗音樂創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行分析會(huì)發(fā)現(xiàn)，與唱片公司打交道、處理法律事務(wù)成本很高，它成為創(chuàng)業(yè)公司失敗的一個(gè)主要原因。

曾經(jīng)紅極一時(shí)的創(chuàng)業(yè)公司Ｔｕｒｎｔａｂｌｅ．ｆｍ是這樣說的：

“有許多音樂創(chuàng)業(yè)公司失敗，我未能汲取教訓(xùn)。有代價(jià)昂貴的風(fēng)險(xiǎn)要你去冒，與你打交道的行業(yè)相當(dāng)棘手。我們的現(xiàn)金超過四分之一用來支付律師費(fèi)、版費(fèi)以及與音樂支持有關(guān)的服務(wù)費(fèi)。我們不得不放慢增長(zhǎng)速度，因?yàn)槲覀儫o法在進(jìn)入國際市場(chǎng)?！?/span>

第１６位：沒有投資者感興趣

許多創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人說，在種子階段之后（Ｓｅｒｉｅｓ?。粒┩顿Y人沒興趣繼續(xù)投資，或者根本沒有興趣，這是公司失敗的主要原因，而投資人沒興趣往往又與缺少現(xiàn)金這個(gè)原因息息相關(guān)。

第１５位：地理位置安排不當(dāng)

位置是一個(gè)重要問題，而問題的形式又是多種多樣的。例如，創(chuàng)業(yè)公司的概念與位置是否一致就很重要。

聽聽Ｍｅｅｔｒｏ的說法：

“我們推出產(chǎn)品，讓所有的芝加哥朋友都來買。當(dāng)時(shí)地區(qū)最大的報(bào)紙刊文詳細(xì)報(bào)道我們，一切看起來很好……很快我們就發(fā)現(xiàn)，雖然我們?cè)谥ゼ痈缬袔装倜钴S用戶，但它并不意味著我們可以在Ｍｉｌｗａｕｋｅｅ輕松獲得２名活躍用戶，而Ｍｉｌｗａｕｋｅｅ離芝加哥只有一百英里遠(yuǎn)，更不必說紐約或者舊金山了。軟件和概念沒有那么簡(jiǎn)單就能跨越物理邊界。”

對(duì)于遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)來說，位置往往是失敗的一個(gè)重要原因。如果你的團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)程辦公，你必須找到有效的溝通手段，否則團(tuán)隊(duì)工作就會(huì)缺少協(xié)作、缺少規(guī)劃，最終成為失敗的誘因。

正如Ｄｅｖｖｅｒ所說的：

“遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)有一個(gè)最明顯的缺點(diǎn)：管理混亂。即使只是小團(tuán)隊(duì)，在一個(gè)州管理好工資單、失業(yè)、保險(xiǎn)等事務(wù)，也是一件頭痛的事，很煩，很讓人分心?！?/span>

第１４位：缺少激情

世界上從不缺少好創(chuàng)意，但是在創(chuàng)業(yè)“死亡報(bào)告”中，有９％提到一個(gè)原因：對(duì)某個(gè)領(lǐng)域缺少激情，或者缺少某個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)，這才是失敗的關(guān)鍵原因，而不是因?yàn)槟銢]有好創(chuàng)意。

在報(bào)告中，ＮｅｗｓＴｉｌｔ坦白承認(rèn)說他們對(duì)自己挑選的領(lǐng)域缺少激情，ＮｅｗｓＴｉｌｔ是這樣說的：

“公正地說，我們對(duì)于新聞行業(yè)缺少真正的興趣。我最開始時(shí)之所以開發(fā)評(píng)論產(chǎn)品，只是因?yàn)槲蚁霝樽约旱牟┛驼乙粋€(gè)完美的評(píng)論系統(tǒng)。后來我開始設(shè)計(jì)出色的評(píng)論系統(tǒng)，而系統(tǒng)的理想客戶是報(bào)紙?！?/span>

“不過我們對(duì)新聞行業(yè)并不感興趣，我們甚至都不是熱情的新聞讀者。如果每天我做的第一件事是訪問ｎｅｗｓ．ｂｂｃ．ｃｏ．ｕｋ，我們就應(yīng)該開發(fā)這樣的產(chǎn)品。即使我們開發(fā)了ＮｅｗｓＴｉｌｔ，它也不是我必去的地方，我必去的地方是Ｈａｃｋｅｒ?。危澹鳎蠛停遥澹洌洌椋簟Ｈ绻覀儗?duì)一件事情感興趣純粹只是出于商業(yè)原因，又怎么能開發(fā)好產(chǎn)品呢？”

第１３位：轉(zhuǎn)型失利

Ｂｕｒｂｎ變成了Ｉｎｓｔａｇｒａｍ，ＴｈｅＰｏｉｎｔ變成了Ｇｒｏｕｐｏｎ，如果能像它們一樣成功就好了，否則你會(huì)走上不歸路。

Ｆｌｏｗｔａｂ對(duì)于自己的失敗是這樣解釋的：“為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型是沒有意義的。必須好好規(guī)劃，知道要對(duì)商業(yè)模式做怎樣的調(diào)整，對(duì)假設(shè)進(jìn)行測(cè)試，對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。否則你什么東西也學(xué)不到?！?/span>

第１２位：團(tuán)隊(duì)與投資人不和

在創(chuàng)業(yè)公司失敗報(bào)告中，聯(lián)合創(chuàng)始人內(nèi)訌是一個(gè)致命原因。不過不和并不限于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，如果與投資人鬧翻了，失敗很快就會(huì)降臨，ＡｒｓＤｉｇｉｔａｌ就是一個(gè)好例子。

Ｐｈｉｌｌｉｐ　Ｇｒｅｅｎｓｐｕｎ是這樣說的：

“在大約一年的時(shí)間里，Ｐｅｔｅｒ?。拢欤铮铮怼。ǎ牵澹睿澹颍幔臁。粒簦欤幔睿簦椋悖捍笪餮筚Y本集團(tuán)）、Ｃｈｉｐ　Ｈａｚａｒｄ?。ǎ牵颍澹欤铮悖?，創(chuàng)投公司格雷洛克）和Ａｌｌｅｎ　Ｓｈａｈｅｅｎ?。ǎ茫牛希?duì)ＡｒｓＤｉｇｉｔａ行使絕對(duì)權(quán)力。在這一年里，他們做了如下一些事：

——花了２０００萬美元讓公司營收回到我當(dāng)ＣＥＯ時(shí)的水平。

——微軟２０００年夏天開價(jià)收購公司，ＡｒｓＤｉｇｉｔａ有機(jī)會(huì)成為第一大ａ　．ＮＥＴ企業(yè)軟件公司，他們拒絕了。

——在新產(chǎn)品（ＡＣＳ?。矗┩瓿芍皬U棄完整的老產(chǎn)品（ＡＣＳ　３．４）。

——成本架構(gòu)極高：我當(dāng)時(shí)主管公司時(shí)只有８０人，大部分人的基本薪酬不到１０萬美元，年?duì)I收達(dá)到２０００萬美元。Ｇｒｅｙｌｏｃｋ、Ｇｅｎｅｒａｌ　Ａｔｌａｎｔｉｃ和Ａｌｌｅｎ掌管的ＡｒｓＤｉｇｉｔａ卻有近２００名員工，設(shè)了許多新管理職位，年薪達(dá)到２０萬美元甚至更高。

——市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力（ｍａｒｋｅｔ　ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）和思想領(lǐng)導(dǎo)力（?。簦瑁铮酰纾瑁簟。欤澹幔洌澹颍螅瑁椋穑┫陆怠?/span>

第１１位：偏離中心

在失敗故事中，有１３％了分心問題：被無關(guān)緊要的項(xiàng)目、個(gè)人事物或者（和）綜合性的焦點(diǎn)偏離所困擾。

ＭｙＦａｖｏｒｉｔｅｓ在失敗之后分析說：

“當(dāng)我們從ＳＸＳＷ回來后，我們?nèi)奸_始失去興趣，團(tuán)隊(duì)全都想知道公司最終走向何處，我自己也在想我是不是真的想運(yùn)營一家創(chuàng)業(yè)公司，是不是想引入投資者，是不是想承擔(dān)員工責(zé)任，應(yīng)付投資者?！?/span>

第１０位：產(chǎn)品時(shí)機(jī)不對(duì)

如果產(chǎn)品發(fā)布過早，用戶可能會(huì)說它不夠好，到時(shí)再想讓用戶回來就很難了，因?yàn)槟憬o他們的第一印象不好。如果你發(fā)布產(chǎn)品太遲，就會(huì)錯(cuò)過市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

Ｃａｌｘｅｄａ的員工是這樣說的：

“以Ｃａｌｘｅｄａ為例，我們前進(jìn)的速度太快，客戶追不上。我們提供的技術(shù)不是他們想要的，例如，我們用的是３２位，他們卻要６４位。當(dāng)操作系統(tǒng)生態(tài)環(huán)境還在充實(shí)時(shí)，我們已經(jīng)行動(dòng)了：現(xiàn)在Ｃａｎｏｎｉｃａｌ（Ｕｂｕｎｔｕ?。蹋椋睿酰拈_發(fā)商）發(fā)展很好，紅帽呢，去哪里了？我們進(jìn)入太早了?！?/span>

第９位：忽視客戶

忽視用戶往往會(huì)導(dǎo)致失敗。視野狹窄，沒有收集用戶反饋意見，這是許多創(chuàng)業(yè)公司失敗的主要原因。

例如ｅＣｒｏｗｄｓ就是這樣失敗的，它是一家內(nèi)容管理系統(tǒng)公司。

ｅＣｒｏｗｄｓ剖析說：

“我們花了太多時(shí)間完善自我，卻沒有收集前景反饋意見，這樣很容易導(dǎo)致視野狹窄。我建議大家從一開始就要收集前景反饋意見，不要等上２個(gè)月或者３個(gè)月，意見必須客觀。”

ＶｏｔｅｒＴｉｄｅ也是這樣說的：

“我們沒有花足夠的時(shí)間與客戶對(duì)話，我們埋頭推出自己認(rèn)為好的功能，但是沒有從客戶那里收集充分的意見，意識(shí)到時(shí)已經(jīng)晚了。你很容易就會(huì)陷進(jìn)去，認(rèn)為自己的東西很酷。你必須留意自己的客戶，根據(jù)他們的需求調(diào)整?！?/span>

第８位：營銷不到位

知道你的目標(biāo)客戶在哪里，知道如何引起他們的注意，將它們轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)客戶和終極客戶，這是走向成功的關(guān)鍵。營銷不利是企業(yè)失敗的主要原因之一，許多創(chuàng)始人只喜歡編寫代碼，開發(fā)產(chǎn)品，不會(huì)推廣產(chǎn)品。

聽聽Ｏｖｅｒｔｏ的說法：

“用戶數(shù)量決定互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的生與死。在最初的日子，數(shù)字增長(zhǎng)是系統(tǒng)性的。然后觸及天花板，此時(shí)做事就會(huì)輕松很多，是時(shí)候做一些營銷了。很遺憾，我們之中沒有誰擅長(zhǎng)營銷。更糟糕的是，沒有誰有足夠的時(shí)間來彌補(bǔ)缺失。如果當(dāng)時(shí)我們動(dòng)手解決上面所說的問題時(shí)，缺少相應(yīng)人才可能是另一個(gè)障礙。”

第７位：有產(chǎn)品沒有商業(yè)模式

商業(yè)模式很重要，失敗的創(chuàng)業(yè)者似乎都表示認(rèn)同，他們執(zhí)著于單一渠道，或者找不到大規(guī)模賺錢的方法，最終讓投資者猶豫不定，創(chuàng)始人無法利用好形勢(shì)。

Ｔｕｔｏｒｓｐｒｅｅ是這樣說的：

“雖然Ｔｕｔｏｒｓｐｒｅｅ取得許多成功，但是我們未能打造一項(xiàng)成規(guī)模的業(yè)務(wù)……Ｔｕｔｏｒｓｐｒｅｅ之所以不能形成規(guī)模，主要是因?yàn)槲覀円蕾噯我磺溃赖淖兓瘯?huì)給公司帶來動(dòng)蕩。從一開始，我們就將ＳＥＯ放入模式，當(dāng)我們漸漸壯大，它變得越來越重要。在發(fā)展早期，在Ｙ　Ｃｏｍｂｉｎａｔｏｒ階段，我們沒有錢收購。ＳＥＯ是免費(fèi)的，我們專注ＳＥＯ，而且很擅長(zhǎng)?！?/span>

第６位：產(chǎn)品對(duì)用戶不友好

用戶想要什么？需要什么？如果你忽視，不論是有意還是無意，都是一件糟糕的事。

聽聽ＧａｍｅＬａｙｅｒｓ是怎么說自己的產(chǎn)品ＵＩ的：

“最終我相信ＰＭＯＧ缺少核心游戲沖動(dòng)，無法讓大眾熱愛。我們‘留下一些好玩的網(wǎng)頁注解’，這個(gè)概念讓玩家們感到困惑?；乜催^去，我相信我們應(yīng)該好好清除障礙，收起驕傲，開發(fā)一些容易上手又好玩的東西，讓用戶從一開始時(shí)就能輕松玩?！?/span>

第５位：價(jià)格／成本問題

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，定價(jià)是一種“黑暗藝術(shù)”，分析創(chuàng)業(yè)公司死亡報(bào)告　，會(huì)發(fā)現(xiàn)定價(jià)是一件很難的事，價(jià)格必須高到可以收回成本，又必須低到可以吸引客戶。

Ｄｅｌｉｇｈｔ?。桑险J(rèn)為定價(jià)很難。注冊(cè)使用Ｄｅｌｉｇｈｔ．ｉｏ的開發(fā)者可免費(fèi)獲得５０次用戶使用情況的視頻錄制，之后就需付費(fèi)了，５０美元２０次視頻錄制，１００美元５０次視頻錄制。后來改變規(guī)則。聽聽它是怎樣說的：

“我們最貴的月套餐是３００美元?？蛻魪臎]有抱怨過價(jià)格，我們只是沒有達(dá)到他們的預(yù)期。最開始時(shí)，我們根據(jù)記錄積分的數(shù)量定價(jià)。因?yàn)榭蛻魺o法控制記錄的長(zhǎng)度，所以使用積分時(shí)會(huì)很謹(jǐn)慎。后來我們根據(jù)錄制的累計(jì)持續(xù)時(shí)間來計(jì)費(fèi)，這樣就好多了，訂閱者也多了起來?！?/span>

第４位：被淘汰出局

許多人說創(chuàng)業(yè)公司不應(yīng)該關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)實(shí)卻告訴我們，一旦某個(gè)概念熱起來，在市場(chǎng)上得到驗(yàn)證，就會(huì)有許多復(fù)制者跑出來。過度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)是不健康的，但是忽視競(jìng)爭(zhēng)也是失敗的誘因，１９％的失敗創(chuàng)業(yè)公司都將它列出來。

Ｗｅｓａｂｅ的Ｍａｒｋ?。龋澹洌欤幔睿湓?jīng)談到自己的失?。?/span>

“Ｗｅｓａｂｅ收集的數(shù)據(jù)更糟糕，工作量大得多，相比而言，Ｍｉｎｔ的體驗(yàn)好很多，良好的體驗(yàn)來自于快得多的速度。不要依賴單一源，要尊重用戶隱私，真正在財(cái)務(wù)方面幫助用戶，這些都很重要，也是我們應(yīng)該追求的。不過如果產(chǎn)品很難使用，一切都是白搭?！?/span>

第３位：團(tuán)隊(duì)不行

企業(yè)如果想成功，組建多樣化團(tuán)隊(duì)，擁有多種多樣的技能，這點(diǎn)很重要。分析“死亡報(bào)告”，經(jīng)常聽到有人說：“真希望從一開始就能有一名ＣＴＯ?！被蛘哒f創(chuàng)業(yè)公司“應(yīng)該有一位熱愛業(yè)務(wù)各方面的創(chuàng)始人?！?。

Ｓｔａｎｄｏｕｔ?。剩铮猓笤凇彼劳鰣?bào)告”中是這樣解釋的：

“創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不可能自己創(chuàng)造一名ＭＶＰ，這樣做是錯(cuò)的。如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不能自己開發(fā)出產(chǎn)品（或者從自由職業(yè)者那里獲得一定的幫助），那就不應(yīng)該成立公司。我們應(yīng)該引入聯(lián)合創(chuàng)始人，主要用股票補(bǔ)償他們，不是現(xiàn)金，可惜我們沒有這樣做。”

在某些案例中，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)希望他們能有更多的制衡。Ｎｏｕｎｃｅｒ的創(chuàng)始人是這樣說的：“我們沒有一位可以制衡我的合伙人，他可以對(duì)業(yè)務(wù)和技術(shù)決策的合理性進(jìn)行檢查。”

第２位：缺少現(xiàn)金

資金與時(shí)間是有限的，必須合理分配。如何花錢是一個(gè)難題，有２９％的企業(yè)因此死亡。

以Ｆｌｕｄ團(tuán)隊(duì)為例，現(xiàn)金耗光往往與其它原因有關(guān)，比如沒有找到與市場(chǎng)匹配的產(chǎn)品，沒有正確轉(zhuǎn)型。

“事實(shí)上，最終殺死Ｆｌｕｄ的原因在于公司無法融入更多資金。雖然我們想盡辦法，試圖化解深?yuàn)W難懂的‘產(chǎn)品市場(chǎng)匹配’問題，可惜Ｆｌｕｄ還是耗光了現(xiàn)金，運(yùn)營持續(xù)不下去了。”

第１位：市場(chǎng)不需要

出于興趣而不是市場(chǎng)需求去解決一個(gè)問題，這是失敗的第一大原因，在所說案例中有４２％提到了。

Ｐａｔｉｅｎｔ　Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｏｒ是這樣說的：

“我意識(shí)到，我們之所以沒有客戶，是因?yàn)闆]有人對(duì)我們所說的模式感興趣。醫(yī)生需要的是更多病人，不是高效辦公室?！?/span>

Ｔｒｅｅｈｏｕｓｅ?。蹋铮纾椋銓?duì)此有著更深的闡述：

當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司沒有解決市場(chǎng)需要解決的問題時(shí)，就會(huì)失敗。我們解決的問題不夠大，沒有用一套伸縮的解決方案解決大問題。我們的確有很好的技術(shù)，有不錯(cuò)的購物行為數(shù)據(jù)，還有很好的聲譽(yù)，相當(dāng)于領(lǐng)袖、專家與顧問，但是我們?nèi)鄙僖粯訓(xùn)|西：沒有一套技術(shù)或者商業(yè)模式以可伸縮的方式解決難題。