這次疫情,很多人以為對飲品業(yè)是“致命”襲擊。
但若是放到10年、20年,甚至更長的企業(yè)周期來看——
更大的危急或許并不是這場疫情自己,而是疫情已往之后,活下來的企業(yè)該若何重新思索歷久生長。
在疫情中,我看到了新茶飲不得不重新審閱的“人力成本”。
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人力成本的“不能蒙受之重”
前幾天,和一位星巴克的咖啡師談天,他說他所在的門店暫停營業(yè)了,自己在家的“事情”狀態(tài)什么時刻能竣事,還不知道。
“但人為是照發(fā)的,這就是大企業(yè)的社會責任吧?!彼嬖V我。
想起前幾天的新聞,星巴克在中國的4292家門店,已經有跨越2000家暫且關閉。
默默看了一下星巴克官網提供的數(shù)據(jù),星巴克在中國內地168個都市的4000+門店里,有57000多名星巴克同伴。簡樸估算,在家守候的同伴可能有20000名以上了。一個月的人力成本和房租成本,絕對是個天文數(shù)字。
星巴克同伴,圖片來自百度
相比于在人效上已經千錘百煉的星巴克,新茶飲直營品牌的人力成本愈甚一籌。
停止2019年12月31日,喜茶在43個都市開出390家門店,據(jù)行業(yè)人士透露,喜茶現(xiàn)在有約20000名員工。
奈雪的茶在2019年在天下開出的349家線下門店,約有14000名員工。只管春節(jié)時代閉店半數(shù)以上,但奈雪的茶創(chuàng)始人彭心示意:疫情時代,所有員工的人為都市正常發(fā)放。
在餐飲、零售等行業(yè)的成本結構中,人工成本通常約占到30%。一旦長時間不開工,或者開工后營業(yè)額因疫情連續(xù)低迷,偉大的人工成本能容易壓倒一家公司。相比于“沒有收入人為撐不外3個月”的西貝,新茶飲直營品牌的處境,似乎更讓人揪心。
西貝稱貸款發(fā)人為只能撐3個月
人力成本的“不能蒙受之重”成了新茶飲品牌,在疫情竣事后必須思索、改變的問題。
再來看一組數(shù)據(jù),自媒體人沈帥波曾在講座中提到,截止到2019年12月16日,瑞幸咖啡在的門店數(shù)到達4910家,瑞幸的員工組成是1萬多名全職員工加1萬多名兼職員工,比星巴克少2倍。
拋開模式不談,瑞幸在人工成本方面有了自己的贏面。
瑞幸咖啡的員工一半為兼職,圖片來自百度
在疫情中,或者疫情后,面臨高昂的人力成本,更多企業(yè)該若何選擇?
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若何把人工成本降下來?
“無人化”:機器人手臂,能降低80%人力
雷萌1號,是快樂檸檬打浦橋日月光店的“員工”,一身明黃線條圓潤,做一杯奶茶僅需90秒。從中午12點最先營業(yè),一直到晚上8點,這位“員工”基本不需要休息。
熟悉咖門的同伙一定猜出來了,雷萌1號是快樂檸檬與阿里聯(lián)合開發(fā)的調茶機器人。
快樂檸檬與阿里聯(lián)合開發(fā)的調茶機器人
據(jù)快樂檸檬負責人測算,一個機械手臂至少使用5年,多數(shù)的配件都很耐用,只要定期做管線替換即可,維修保養(yǎng)成本不高。根據(jù)現(xiàn)在機器人能節(jié)約80%的人力成本,僅從人工成本方面算,2~3年就可以回本。
然而調茶機器人面世后,行業(yè)內回響平平,人人普遍以為這種模式的現(xiàn)實運營效果有待驗證。
疫情之后,用智能化裝備替換人工,似乎到了重新提上日程的時刻。除節(jié)約人工成本外,在確保安全、降低風險方面,智能裝備也有絕對的優(yōu)勢。
用兼職員工“補助”岑嶺期
瑞幸有兩萬多名員工,但其中,有一半是兼職員工,用來應對岑嶺時間段人手不足的問題。
餐飲企業(yè)只能靠外賣自救嗎?
人流量小時,不雇傭兼職員工
兼職的員工根據(jù)小時算人為,多勞多得、不勞不得,在疫情閉店時代,自然也就不用支付高昂的成本。
類似的天真用工模式,在肯德基、麥當勞司空見慣,面臨突發(fā)的“黑天鵝”時間,能大大降低用工成本,提高企業(yè)抗風險能力。
固然,用好兼職員工的一個條件,是確立高效的培訓系統(tǒng)。對新茶飲品牌來說,瑞幸應聘階段的線上學習、線上考試模式可以參考,降低培訓成本,進而降低用工成本。
做一杯飲品的步驟不要跨越6步
我曾經參加過CoCo都可的產物分享會,在現(xiàn)場親手調制了幾杯產物,一個很深刻的感受是,那時做的3款產物基本上都能在6~8個步驟下完成出品。
業(yè)內一個服務數(shù)千家門店的研發(fā)部,有個不成文的劃定:所有產物的制作步驟不能跨越6步。
其產物在研發(fā)時,就充分考慮到了吧臺制作人員的動線,每一個步驟都力圖節(jié)約人力成本。
充分考慮到了吧臺制作人員的動線,圖片來自喜茶
疫情之后,飲品產物研發(fā)至少有兩個偏向需要調整:
第一是最大限度簡化產物制作流程,讓一杯茶做起來更省事;
第二是調整產物結構,逐步降低人力成本高、標準化水平低的水果茶品類,增添奶茶、咖啡等產物的比例。
一定要實驗“不出門做生意”
沈帥波曾在講座中提問:“若是有一天你的線下門店生意,按下了暫停鍵,你該怎么辦?”
今年春節(jié)由于疫情閉店,大量備貨的品牌面臨消耗。鄭州內陸的一個茶飲品牌,所有員工都在自己的主顧群、同伙圈售賣水果、鮮牛奶、養(yǎng)樂多。
他們在平時就確立起了自己的私域流量,與主顧保持深度鏈接,在處置庫存時,他們有自然的銷售渠道和主顧信托。
疫情期以來,拍視頻教粉絲做奶茶的品牌也不在少數(shù)。
蜜雪冰城線上教粉絲自制奶茶
我們勇敢設想一下:若是每家店都有自己的主顧群,每個員工都有自己的“飯圈主顧”,在閉店時代,有沒有可能把做奶茶的小料、茶葉、牛奶等做成“家庭制作套餐”,通過“無接觸外賣的方式,配送到主顧家里呢?甚至,有沒有可能生產出零售化可流通的產物包,讓用戶在家做奶茶?
即便在特殊時期,員工依然知道主顧在那里,能和主顧連續(xù)的互動,連續(xù)做生意——這或許是另一種提升人效的思緒。
有贊創(chuàng)始人白鴉建議,未來一定要實驗“不出門做生意”。
就像私域流量是未來流量競爭的基礎陣地,不出門做生意的能力,也是未來每個生意人的基本能力。
提升“智能協(xié)同”,提早結構
在疫情中,一份觀察顯示,85%的中小企業(yè)熬不外3個月。然則,依然有企業(yè)想辦法去找到自己的解決方案。
前幾天看到,字節(jié)跳動5萬人在家辦公,效率不降反升的文章,在互聯(lián)網領域引發(fā)燒議。
協(xié)同是提效的要害
對員工數(shù)目常常以千為單元的茶飲連鎖品牌,同樣的事情,你比別人做得快、做得早,就會變得自動。提早結構,就會獲得先機。
特殊時期,誰的效率高,誰的組織力強,誰的協(xié)同力強,誰的團隊行動快,誰就能在第一時間突圍,迎接疫情竣事后補償性消費的到來。
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優(yōu)異的企業(yè),都善于“化危為機”
沈帥波說,在突發(fā)性災難眼前,沒有什么訣竅和秘方能幫你“蒙混過關”。在災難中屹立不倒,靠的是對行業(yè)基本功和內功的修煉,靠的是歷久主義的信心和積累。
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