?揭秘618：一場橫跨十年的“供應鏈戰(zhàn)爭”,微信增粉

摘要： 2020年2月，武漢。街上空無一人，偶然有貨車駛過。那時節(jié)，新冠病毒肆虐，一千萬人被迫宅在家中，吃穿用度大部分都靠網(wǎng)購解決。重檐之上，隔著厚厚的玻璃，人們凝望著這個天下。他們很容易...

2020年2月，武漢。

街上空無一人，偶然有貨車駛過。

那時節(jié)，新冠病毒肆虐，一千萬人被迫宅在家中，吃穿用度大部分都靠網(wǎng)購解決。重檐之上，隔著厚厚的玻璃，人們凝望著這個天下。他們很容易辨認出街道上穿梭的“紅點”。

這些紅點，就是京東的快遞小哥。

那些日子京東小哥頭頂有許多問號，他們經(jīng)常收到一些“錯誤訂單”，例如這種：

收貨地址：武漢市金銀潭醫(yī)院。收件人：任何一名醫(yī)護職員。收貨電話，打已往是空號。

這樣的訂單成千上萬，無一例外都是口罩、手套、應急食物之類的醫(yī)用物資，是天下各地的網(wǎng)友下單購置的，他們只是想盡自己的一份力。

若是嚴酷憑據(jù)規(guī)程，收件人不詳?shù)挠唵问菬o法配送的。但他們知道，這些物資是天下人民的心意，沒有退回的原理。

情急之下，小哥們只好去各大醫(yī)院拉住醫(yī)生們，請他們找到向?qū)ё觥按怼?，以后再來的物資，都源源不斷地交在他們手上。

就這樣，一條奇異的“供應鏈”在這座都市悄然浮現(xiàn)。。。

這是曾真實發(fā)生在我們國家的故事。

然而你有所不知，在這個故事背后，另有一重更鮮為人知的故事：武漢是華中重鎮(zhèn)，京東在武漢設有一個偉大的“中央倉”，一樣平常為湖北、湖南及周邊區(qū)域送貨。而在武漢宣布封城之后，出于平安思量，武漢中央倉也隨之關閉——疫情最嚴重的階段，險些所有運進武漢的物資，都來自京東供應鏈網(wǎng)絡上另外三個超級節(jié)點：鄭州倉、上海倉和廣州倉。

天下各地網(wǎng)友的下單捐贈，加上武漢內(nèi)陸住民的消費購物，本來就匯成了偉大的物流洪峰，京東卻在一個主力堆棧熄火的情形下，“楊過雖斷臂，單手開摩托”，愣是幫小哥把每一件商品都安然送到了人們手上。

要命的是，這波天了嚕的調(diào)劑，照樣供應鏈系統(tǒng)自動完成的。

我畫了張示意圖，你感受一下。

這個事實，讓我不得紕謬京東的手藝宅們心生敬意。

中哥決議摸到京東總部，找到了幕后英雄團隊——京東“Y事業(yè)部”的手藝大牛們。和他們聊過之后，印證了我的一個假設：冰凍三尺非一日之寒，四兩撥千斤的操作背后，是十年的手藝探索。

坐穩(wěn)扶好，我們馬上發(fā)車。

等等，發(fā)車之前，你可能還會有個疑問，好好的手藝部門，為啥叫個Y事業(yè)部呢？豈非另有個X事業(yè)部不成？

恭喜你，蒙對了。

這里中哥不妨多先容兩句。今天京東的供應鏈系統(tǒng)可是比火箭還要周詳，這也許可以追溯到2007年，那時刻用戶在京東商城下單，京東會交給其他物流公司送貨?？墒俏锪鞴究偸墙裉靵G件，明天送遲，時常有主顧打來電話，又是著急，又是生氣。劉強東一拍桌子，不就是物流嗎？拿出十個億，美金，我們自己做！一票股東攔都攔不住。

從那一天起，京東就打響了一場曠日持久的供應鏈戰(zhàn)爭，一直到此時此刻。

戰(zhàn)爭要想取勝，需要軍隊具備兩個要素：“勇猛無畏的士兵”和“運籌帷幄的智囊”。勇猛無畏的士兵：這個你一定很熟悉，就是堆棧、貨車、物流機械人、送貨小哥這類散落在天下各地，真實肩負運輸義務的實體。這叫做“智能物流系統(tǒng)”。運籌帷幄的智囊：它棲身于京東總部的云端，像大腦一樣運籌帷幄，通過奔涌的網(wǎng)線調(diào)劑每一位“士兵”的進退，保證每一件商品都實時準確地送到用戶手上。這就是“智能供應鏈系統(tǒng)”。

這兩套系統(tǒng)，代表了京東對未來最狂野的想象，它們最終演化成了用“未知數(shù)”命名的京東“X事業(yè)部”和“Y事業(yè)部”。

今天的故事，就和這位“智囊”——智能供應鏈系統(tǒng)——有關。

坐穩(wěn)扶好，這次是真的要發(fā)車了。

Y事業(yè)部

一、“隨著感受走”VS“數(shù)據(jù)搭把手”

最早的“供應鏈”，和科技沒有任何關系。

早在漢唐時期，西域商人就從中國購置絲綢瓷器，穿越歐亞山河，行至終點站：羅馬。這就是赫赫有名的絲綢之路。你看，我們的先進很早就是人類供應鏈的一部分。

厥后，大航海時代開啟，全球航海貿(mào)易如星火燎原，供應鏈伸張至大洲大洋。

來了，細節(jié)里有妖怪：

想昔時，在歐洲只有貴族的VIP中P才氣用得起中國的瓷器和絲綢，這是由于高昂的價錢里，有99%都是商人們牽著駱駝翻山越嶺跋涉沙漠吃喝拉撒惹草拈花的“供應鏈成本”?！?/span>

到了近現(xiàn)代，人們有了集裝箱、發(fā)明晰萬噸巨輪、貨運鐵路、載重卡車，科技一步步滲入人類的供應鏈系統(tǒng)，供應鏈才有可能越來越麋集，效率越來越高。于是，我們通俗人能買到的商品才越來越多，越來越廉價?！?/span>

結論就是：若是商業(yè)天下有“底牌”，那一定是供應鏈。若是供應鏈有“底牌”，那一定是科技。

我們的故事，就從2010年提及吧。

這一年劉強東再次說服董事會，強行開拓圖書品類，和強敵亞馬遜、當當網(wǎng)剛正面。

誰知東哥這個操作，不小心解鎖了一個“神獸”。

乍一看上去，圖書和京東貨架上已有的 3C數(shù)碼、IT產(chǎn)物、日用百貨沒有什么區(qū)別，但你聽說過有一個詞叫“浩如煙?！?，另有一個詞叫“卷帙浩繁”么？

沒錯，圖書的問題就在于：種類太太太太多。

多到什么水平呢？你在京東上能買到的每一個商品的每一個型號，都叫一個SKU（最小庫存單元），你可以簡樸明白為 SKU 就是商品的種類。那時京東上賣的電子產(chǎn)物，滿打滿算也就幾萬個 SKU，而若是要認真地賣圖書，起步就要100萬 SKU。

我在京東上截了一張圖書的“所有分類”，你可以點雞放大，感受一下。

在京東的網(wǎng)站上新設立100萬件圖書商品的頁面，這倒不難；可是對應著，背后的堆棧里也要有這100萬種圖書躺在那里。這種情形，對于采購同硯來說就是四個字：壓力山大。

注重，此處泛起一個新的工種：采購同硯。采購同硯是供應鏈上主要的一環(huán)，他們的一樣平常就是研究京東上每一種商品已往7天、14天、30天的銷量數(shù)據(jù)，從而展望它們在未來7天、14天和30天的銷量情形，然后決議今天要不要下單補貨，補哪些貨，補若干貨。他們補貨的目的是兩個：1、保證用戶下單的時刻，堆棧里的商品時刻都有貨。2、堆棧里的貨又不能太多，若是存貨爆倉，新進來的貨就沒地兒放了。就像你用飯一樣：吃的太少撐不到下一頓就會餓，吃得太多就會撐。講真，這絕對是個手藝活。

你猜，那時賣力百萬 SKU 圖書的采購同硯有若干人？只有十幾小我私家。平均一小我私家要管10萬種書的一樣平常下單進貨，而且用的工具都是通俗的 Excel 表格，這誰頂?shù)米∧?？天天加班都是常事兒，女朋友都要分手。。?/span>

于是，開發(fā)一個“智能補貨系統(tǒng)”的重任，就落在了剛建立不久的零售平臺部（Y事業(yè)部的前身）頭上。

翟松濤，現(xiàn)在“Y事業(yè)部”的產(chǎn)物賣力人，2011年加入京東。那時她已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)物大牛，可是對于“庫存治理”這個領域，那可是隔行如隔山，一無所知。

翟松濤

先抽根煙鎮(zhèn)定一下。

調(diào)研時，團隊發(fā)現(xiàn)一個隱秘：庫存治理實在是一們很成熟的學科，就像會計學一樣，業(yè)界有完整的知識系統(tǒng)。這就好辦了，“磨刀不誤砍柴工”。第一步，他們先逛京東，網(wǎng)購了許多庫存治理方面的書籍，先在辦公室啃了幾個星期；第二步，再把這些專業(yè)知識揉進產(chǎn)物開發(fā)，做出了一套“銷量展望+智能補貨系統(tǒng)”。

“銷量展望+智能補貨系統(tǒng)”怎么事情呢？也許分三步：

1、系統(tǒng)先采集某款商品過往的銷量數(shù)據(jù)，經(jīng)由智能盤算，然后對未來銷量舉行展望。

2、憑據(jù)銷量展望，給出當前補貨數(shù)目的建議，顯示給采購同硯。

3、采購同硯若是以為系統(tǒng)展望禁絕，就手動修改；若是以為還挺準，就直接點一下“確認”，這個訂單就直接下給廠商去生產(chǎn)了。

你還別說，這套系統(tǒng)交到圖書采購同硯手里的時刻，雖然有不成熟的地方， 但確實讓他們眼前一亮：同硯你們練過吧，對我們采銷這行還挺熟悉的。經(jīng)由幾回改善，系統(tǒng)基本替換了人類機械性的下單動作。

有了智能系統(tǒng)的協(xié)助，感受就像一個老板。。。

就這樣，圖書采購的同硯過上了天天陪女朋友的幸福生涯。

故事講到這，貌似就要 Happy Ending 了。但現(xiàn)實天下從來不是格林童話。洶涌的暗潮，另有5秒到達戰(zhàn)場。。。

二、“刀鋒利潤”和手藝人的背水一戰(zhàn) 

2012年8月13日，劉強東突然公布一篇微博。

那時吃瓜群眾還一頭霧水。不外他們疑心的時間不長，第二天謎題就揭曉了。

這就是電商史上著名的那場公案：“8·15家電大戰(zhàn)”。

沒有人無緣無故接觸，中哥給你捋一捋，那時的靠山是這樣的：

1、中國互聯(lián)網(wǎng)最先成熟，涌入電商的新用戶斷崖式下跌；

2、京東的焦點戰(zhàn)斗力就是“像刀鋒一樣薄的利潤”。彼時公司還在戰(zhàn)略虧損階段，要保持快速增長，必須設計上市；

3、要想順遂上市，2012年的營業(yè)額至少到達450億；

4、而在這一年，京東祖?zhèn)鞯乃嚹?IT、百貨、圖書基本都做到了極致，空間有限；

5、“人人電”品類臨危受命，被所有人寄予厚望，450億就拜托了。。。

這場家電價錢戰(zhàn)，京東是打也得打，不打也得打。只是可憐了蘇寧，突然躺槍，被迫迎戰(zhàn)。

中哥考考你：價錢戰(zhàn)要想取勝，要害的奧義是什么？固然不僅是誰喊得厲害，也不僅是誰賣得多，而是在極端低價的情形下，每賣出一件，誰賠得更少。這有點像戰(zhàn)斗民族盛行的“扇耳光大賽”，兩小我私家互扇耳光，扇到第1000個時，你比對手先暈倒了，那前面的1000個耳光就算是白挨了，比竇娥還冤。。。

有個原理很明顯：人人電個頭很大，它的謀劃利潤有很大一部分都被倉儲和物流給吃了。

于是，那時的京東商城 CEO 一拍板，制訂了削減物流成本的總戰(zhàn)略，其中有一條異常主要：把“銷量展望+智能補貨系統(tǒng)”從圖書品類推廣到人人電以及所有品類。

這波推廣，堪比一部血淚史。

就以人人電為例吧，這個品類的采購員那時每人也就盯著幾千個 SKU，天天補若干貨，用腦子是可以算出來的。這意味著他們并不像圖書部門一樣有那么強的改變動力。于是智能系統(tǒng)展望的數(shù)據(jù)雖然放在了他們眼前，但他們就是不用——仍然手動盤算進貨量。

“什么？你說這個研究了兩年的系統(tǒng)比我這個十年內(nèi)行展望銷量更準？呵呵，原諒我不厚道地笑了?！辈少復幘筒畎堰@句話寫在臉上了。。。

話說回來，采購同硯的吐槽也不是完全沒原理。Y事業(yè)部的手藝賣力人胡浩回憶，昔時自己這套系統(tǒng)確實有不完善的地方。

一樣平常情形下的銷量展望，系統(tǒng)都能搞定。然則特殊情形就不靈了。例如下星期百貨團隊要做個“大促”，可我們系統(tǒng)里沒有已往大促時的銷量數(shù)據(jù)，沒有溫故就不能知新。。。模子弄出來果真禁絕確，把數(shù)據(jù)“算飛了”。那時我們加班加點做了很多多少改善，才一點點解決這些特殊情形。

胡浩對我說。

胡浩

然則向?qū)涌梢詮牡谝恍栽沓霭l(fā)：從長遠來看，有大數(shù)據(jù)加持的智能補貨一定會比單純依賴人腦盤算做得更好，而且未來數(shù)據(jù)越多，成本就越低?，F(xiàn)在人人有抵觸，只是由于沒嘗到甜頭。

為了讓一線職員把“智能補貨系統(tǒng)”用起來，需要下點“猛藥”：

先是 CEO 和 CMO 直接上陣，跟各個團隊的向?qū)дZ重心長地開會，像唐僧一樣嘮叨智能天下的未來。

然后是 HR 部門的小姐姐上陣，告訴采購的同硯們，若是一直堅持手動盤算進貨單，職級最多也就能到P4、P5，可是一旦你學會了“人機合一”，就能逐步從一個“執(zhí)行者”發(fā)展為一個“設計制訂者”，將來到P8、P9都是很有可能的。

然后是翟松濤所在的采購平臺部出馬，他們把“智能補貨系統(tǒng)”換了個名字，叫“采購建議系統(tǒng)”。這樣一來就感受溫順多了——系統(tǒng)就是提個建議，你參考一下總沒壞處。

就這樣，“銷量展望+智能補貨系統(tǒng)”才一點點地被各個品類實驗用起來。

然則，人人心里照樣有點嘀咕：“原理我都懂，可智能系統(tǒng)到底比人厲害若干呢？”

為了讓人人親眼見到補貨系統(tǒng)的利益，2014年采購平臺部這幫手藝宅還腦洞大開，做了一套“自動補貨模擬系統(tǒng)”。

這是干啥的呢？簡樸來說，這是個“判卷系統(tǒng)”：

首先，找到一個尚未使用系統(tǒng)的品類，已往半年的補貨都是由人來操作的，天天補了若干貨，都已經(jīng)被紀錄在案。（這就是人類的答卷）

然后，同樣是這段時間，再讓自動補貨系統(tǒng)來看一下，給出它的補貨操作建議。（這就是機械的答卷）

最后，模擬系統(tǒng)會把人的答卷和機械的答卷放在一起，連系京東這半年真實的銷售數(shù)字，看看人和機誰的補貨操作更準確，誰更貼近實際情形。

就像昔時 Watson 和人類競賽那樣。

結論很嚇人：許多品類保證同樣現(xiàn)貨率的情形下，自動補貨系統(tǒng)所需要的庫存只有人類的一半。這意味著每年可以節(jié)約好幾億元的倉儲成本。

在我看來，這個效果并不意外。

系統(tǒng)可以學習比人更多的數(shù)據(jù)，固然就可以顯示得比人更好。另外，人是有情緒的，看到庫存塊告罄的時刻，難免會重要，在距離懸崖另有一米的時刻就要踩下剎車。而機械是么得情緒的，它可以在庫存告罄的邊緣瘋狂試探。。。

人類和人工智能的對比。

正如兩年后阿法狗大戰(zhàn)李世石所證實的那樣：在既定的規(guī)則之下，機械不僅比人更伶俐，而且比人更穩(wěn)健。

就這樣“連哄帶騙”，2014年，絕大多數(shù)品類都使用了“銷量展望+自動補貨系統(tǒng)”，而事實也證實，一旦熟悉了這個智能助手，同硯們就再也回不去了。

（三）生死“履約” 

“供應鏈”這個詞有點抽象，實在你可以把它想成一個真實的“鏈”。

就拿京東來說，最簡樸的供應鏈也許分三步：

1、進貨；

2、賣貨（下單）；

3、送貨。

這個“鏈”的事情原理就像是“隔山打牛”——中心任何一環(huán)效率低，都市影響到到最后的牛的體驗。反過來說，中心任何一環(huán)的效率提升，也都市提升牛的體驗。。。

適才我們說的“銷量展望+自動補貨系統(tǒng)”，實在都屬于“進貨”。接下來我們說說供應鏈上的另一環(huán)——“送貨”。

要明了“送貨”的手藝精髓，得先聽中哥講講京東的堆棧。

京東的堆棧漫衍比較龐大，而且一直在優(yōu)化中，今天我們就不說那么亂了。你可以簡樸明白：京東堆棧分為兩級：中央倉（RDC）和前置倉（FDC）。

2020年，京東的中央倉有9座，位于北京、上海、廣州、武漢這樣的特大都市；前置倉有50座，像星星一樣圍繞著各個中央倉。

努比亞倪飛掌舵中興終端，中興能否咸魚翻身？

這是個示意圖，不嚴酷代表真實位置。

每次“進貨”，供應商都市送到中央倉，然后系統(tǒng)舉行自動盤算，也許會給中央倉留下90%，剩下10%調(diào)撥到離用戶更近的前置倉待命。（這個數(shù)值是動態(tài)轉(zhuǎn)變的，這里不是準確值。）

那么，京東的“送貨”是怎么完成的呢？也許分三步：

1）現(xiàn)在假設你剛剛在京東上買了一臺筆記本電腦，系統(tǒng)就會把你的位置、要求送到的時間、各個堆棧的現(xiàn)在庫存等等這些數(shù)據(jù)一切放到系統(tǒng)里“一勺燴”盤算。

2）算出幾個給你送貨的堆棧和路徑方案，從中選擇相符配送要求，同時成本比較低的那一個作為最終方案輸出。

3）這個方案被下發(fā)到物流系統(tǒng)，由堆棧和京東小哥賣力執(zhí)行——打包、裝車、騎上小摩托。。。

聽上去很簡樸吧？

一最先我也這么以為。不外，翟松濤告訴我，現(xiàn)實情形比理想情形要龐大一萬倍。除了盤算自己消耗大量的盤算力，對算法要求極高，工程師們還要面臨許多“特殊情形”。

她給我舉了三個例子：

1、訂單作廢問題。

在京東買過器械的同硯都知道，只要你在收到貨物之前，都是可以免費作廢的。然則在現(xiàn)實情形里，下單的一瞬間，實在物流歷程已經(jīng)啟動了。

堆棧里的京東小哥手腳都是很麻利的，看到訂單發(fā)過來，提起掃碼槍就沖向貨物，有的時刻，哪怕你下單五分鐘后就作廢了訂單，那些貨物都已經(jīng)包裝好了，準備出倉了。。。

云云一來，物流資源就被虛耗了。

于是，團隊想到了一個有趣的設施。

憑據(jù)數(shù)據(jù)來看，有85%的訂單作廢，都發(fā)生在下單之后的5分鐘以內(nèi)。以是我們設計了一個小功效：對于某些“危險”訂單，系統(tǒng)在接到之后，會先扣在手里5分鐘，不發(fā)給堆棧。確認5分鐘以后訂單沒有被作廢，才進入下一步的流程。

這樣既不影響生產(chǎn)波次，又能大大降低資源虛耗。

翟松濤說。

2、最優(yōu)解問題。

照樣假設你下單買了一臺筆記本電腦。在你四周有兩個京東堆棧，A堆棧距離你10公里，B堆棧距離你30公里。兩個堆棧里都有這臺筆記本的庫存。

那么，你猜會是A堆棧給你送，照樣B堆棧給你送？

謎底是：紛歧定。

系統(tǒng)盤算配送方案的依據(jù)，不是簡樸的哪個堆棧有貨，哪個堆棧離你近，另有更多的參數(shù)。

舉兩個例子你感受一下：

如果，那時A堆棧的物流義務稀奇繁重，所有的小哥都處在忙碌狀態(tài)，系統(tǒng)判斷要等良久才氣輪到你，那么為了實時送到，就有可能制訂從B堆棧發(fā)貨的方案。

再如果，A堆棧的庫存很少，然則憑據(jù)大數(shù)據(jù)來測算，今天A堆棧四周很可能另有幾位主顧要下單。同時，從B堆棧為你發(fā)貨又不會影響你的體驗，此時，也很有可能會制訂從B堆棧發(fā)貨的方案。

總之，這是一個多維度的最優(yōu)解問題，系統(tǒng)給出的謎底有時看上去匪夷所思，仔細一想才發(fā)現(xiàn)好有原理。

3、訂單拆分問題。

你在京東購物，有時刻會先把商品加入購物車，湊夠包郵之后，或者等促銷的時刻統(tǒng)一下單。

假設你是個奶爸，下單了紙尿褲、奶粉、玩具，另有你自己的啤酒，同時由于知足了一定的金額，獲贈了五包濕巾。雖然你只下了一單，但對于京東來說，很可能需要從差別的堆棧里為你發(fā)貨。這就叫做“訂單拆分”。

現(xiàn)在，請聽題。

紙尿褲、奶粉已經(jīng)送到了；然則玩具和啤酒由于從稍遠的堆棧發(fā)貨，還沒到；贈予的濕巾也沒到。此時，你突然操作作廢了玩具和啤酒的訂單，導致購置總金額達不到贈予那包濕巾的條件了。叨教，那五包贈品濕巾是給你送，照樣不送？

A：送。B：不送。

京東的謎底是：C：分情形討論。

遇到這種問題，京東的供應鏈系統(tǒng)會把你過往的數(shù)據(jù)調(diào)出來，通過人工智能判斷你這次作廢是出于“善意”照樣“惡意”。

若是你過往的購物都很正常，這次作廢訂單也沒有惡意，橫豎贈品已經(jīng)在路上了，謝謝你支持，哪怕賠錢贈品照樣會給你。反之，若是系統(tǒng)判斷你以往購物的紀錄有些反常，這次可能是為了騙濕巾轉(zhuǎn)手倒賣，那么對不起，哪怕已經(jīng)抵家門口了，也原路退回。

以上三個例子，只是真實問題的冰山一角。

胡浩告訴我，在真實的調(diào)劑中，手藝往往不能“放飛自我”，還要受到許多客觀條件限制：

前置倉和中央倉只是京東的“經(jīng)典堆棧模式”——一樣平常用來存儲中小件商品。

京東另有存儲家電商品的“大件倉”，另有許多專門存儲某類商品（例如圖書）的“專用倉”，另有和品牌商共建的“協(xié)同倉”。所有堆棧加起來實在有730座，屬性各不相同，就像一個棋盤上有車、有馬、有炮，每個棋子的走法都差別，盤算的時刻，要把這些屬性都充分思量進去。

而且有些商品，例如某些品牌的家電，是不允許跨省、跨市經(jīng)銷的。這種情形下，調(diào)劑算法就要思量每一種商品的“特殊限制”，為它選擇相符要求的配送方案，絕對不能泛起錯漏。

他說。

你看，調(diào)劑問題從來就是這樣，遠看山水俊美，近看溝壑萬重。

這些老司機們給我先容這些手藝點時談笑風生，但這背后的每一次改善，都是十年間一點點趟坑、磨合出來的。這有點像汽車廠研發(fā)一部引擎，最最先的設計一定是又費油又有噪聲，只有無數(shù)汽車在真實的路面上測試過，才氣一點點改善到完善。

我注重到一個很有趣的事情：在京東手藝宅們的詞匯里，不把它稱為“送貨系統(tǒng)”，而是叫做“履約系統(tǒng)”。

“消費者下了單，要求幾點到，這就是和合統(tǒng)一樣的嚴肅約定，我們要用盡一切起勁去履約?！焙普f。

在他們心中，這是一件比天大的事情。

在無人車心里，“履約”也是頭等大事。

你還記得我們開頭說到的誰人故事嗎？2020年春天，武漢封城，供應鏈系統(tǒng)只用了一瞬間，就像變形金剛一樣改組網(wǎng)絡，下令周圍的幾大中央倉直接把貨物運到湖北各地的前置倉，保證了供應鏈系統(tǒng)如鋼鐵機械般一秒一直。

這實在要歸功于天下范圍內(nèi)的“倉網(wǎng)優(yōu)化”手藝，是2018年手藝團隊的同事們做出來的，那時目的只是為了進一步提高“履約”的可靠性。

沒想到，2020年疫情突然來臨，他們的未雨綢繆成為了讓所有人賴以依賴的“新基建”。

“雖然系統(tǒng)可以自動調(diào)劑，但在2020年大年三十那天，Y事業(yè)部的許多同事就照樣回到了事情崗位，在后臺監(jiān)控智能供應鏈系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)情形?！焙苹貞洝?/span>

切回歷史現(xiàn)場。手藝宅們除了保證履約系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，還面臨另外一個棘手的難題：

由于恐懼，那時泛起了天下人民“囤貨”的情形——主要是囤口罩。

然而全中國的口罩產(chǎn)能究竟有限，而許多非疫區(qū)的人搶購很多多少口罩，實際上用不完，會放在家里閑置。然則，由于京東供應鏈是天下調(diào)劑，其他省份買走了口罩，湖北人民就會缺貨。

于是，Y事業(yè)部的算法科學家們緊要研究了一套算法，憑據(jù)盛行病流傳模子，連系那時上報的熏染病例天下漫衍數(shù)據(jù)，為天下每個省份每個都市都分配了科學的庫存。這樣，低風險區(qū)域的人就沒設施無限制地囤口罩，而疫區(qū)的人會發(fā)現(xiàn)京東上口罩是足夠供應的。

回憶那段日子，我從京東小哥手里接過口罩時，基本難以想到，在這小小的口罩背后，隱藏著這么一場驚心動魄的供應鏈戰(zhàn)爭。我很自滿，我們的供應鏈系統(tǒng)在疫情里顯示得這么穩(wěn)固。雖然春節(jié)確實沒怎么休息，不外和一線堅持送貨的京東小哥比起來，我們的苦真的也不算什么。

胡浩笑著說。

（四）“供應鏈”上另有許多環(huán) 

“手藝！手藝！手藝！”

在2017年的京東大會上，這三個詞占滿了劉強東背后碩大的屏幕。在互聯(lián)網(wǎng)史上，這一幕是公認的京東轉(zhuǎn)向手藝驅(qū)動的里程碑。

在這之前，許多人并不把京東當做一家手藝公司。

不外，熟悉一些京東往事的人，也許不這么看。

1996年左右，劉強東賺到的第一桶金，實在就是大學時刻自學編程，幫別人寫代碼賺到的；2003年迫于非典，京東的銷售從實體店轉(zhuǎn)向線上，第一版后臺系統(tǒng)也是劉強東親手寫的；厥后的十多年里，京東在特定市場逾越亞馬遜，逾越當當，逾越蘇寧，若是沒有層層堆疊的代碼支持，是沒有設施把利潤做到刀鋒一樣平常薄的。

更客觀地說法也許是：京東也許一直保有著對手藝質(zhì)樸的熱愛。這種熱愛，遇到星火就被點燃。

2016年5月，“X事業(yè)部”建立，無人機、無人車、無人倉協(xié)作的場景最先泛起在民眾的想象中；2016年11月，“Y事業(yè)部”建立，“智能供應鏈”這個異常生僻的詞匯最先進入每個京東同事的腦海。

到這里，我們也該揭開“智能供應鏈”的全貌了。

翟松濤告訴我，智能供應鏈的目的簡樸粗暴，就是一連串的問題：消費者來你的平臺，有沒有人家想要的貨？是不是合適的價錢？下單了能不能實時送已往？

就是為了搞定這串問題，智能供應鏈系統(tǒng)被分成了“款、價、量”三大類：

款（代表商品）：智能謀劃選品系統(tǒng)（決議把哪些貨物放到京東上賣）、智能運營選品系統(tǒng)（決議把哪些貨物作為流動促銷的品類）；

價（代表價錢）：智能訂價+促銷系統(tǒng)（決議詳細的商品要訂價若干才氣讓消費者滿足）；

量（代表庫存）：智能補貨系統(tǒng)（決議要什么時刻補貨，補若干貨）、智能履約系統(tǒng)（決議訂單要通過哪個堆棧配送）。

現(xiàn)在你回過頭看會發(fā)現(xiàn)：我們適才說的“進貨系統(tǒng)”（智能補貨系統(tǒng)）和“送貨系統(tǒng)”（智能履約系統(tǒng)），它們都屬于“量”的范圍，是供應鏈里最基礎，也是京東做得最早的手藝。

Y事業(yè)部正式宣布建立之后，這群手藝宅就最先打“款”和“價”的主意了，于是，他們設計出許多腦洞大開的系統(tǒng)。

篇幅有限，這里我就說一個“智能謀劃選品系統(tǒng)”吧。

在一個沃爾瑪大賣場，商品品類極限是2w種，而在 Costo 這樣的精品超市，商品品類只有4000種。而在京東上，商品的品類是上億種。

這么多商品，是京東的優(yōu)勢，也是繁重的肩負——由于每一種商品背后都要對應堆棧里的真實庫存。堆棧的地方不可能無限大，京東上的商品品類就不可能無限擴張。

請聽題：

現(xiàn)在假設你是一位京東的銷售同硯，手里治理著1000種電腦商品。最近，你又看中了50種新的電腦，想要上架。注重，你只有1000個坑位，增添50種新商品，就意味著要剔除50種舊商品，叨教，你要干掉哪50種商品？

618筆記本電腦頁面。

在2018年以前，干掉哪個商品，新上哪個商品，都是由銷售同硯“拍腦殼”決議的，有時刻也說不清原理。

不外，“智能謀劃選品系統(tǒng)”是個講理的系統(tǒng)。簡樸一點，銷售同硯可以把自己手上的這些貨物憑據(jù)已往一周的銷量，在系統(tǒng)里排個隊，看看排名倒數(shù)5%的商品是哪些，把它們干掉。進階一點，銷售同硯可以綜合盤算貨物銷量、周轉(zhuǎn)率、配送成本、客單價拉動等等指標，綜合排名，看看倒數(shù)5%的商品是哪些，把它們干掉。

這樣，無論做什么決議，最少有據(jù)可尋，而不是“看心情”了。

通過選品系統(tǒng)，他們發(fā)現(xiàn)了一個反直覺的事實：銷量好的商品，紛歧定是消費者最喜歡的；反過來說，銷量差的商品，也紛歧定是消費者最憎惡的。

等等，“智能選品系統(tǒng)”怎么知道消費者喜歡什么商品呢？例如一款洗發(fā)水，若是消費者從瀏覽到購置，走過的步驟稀奇少，破費的時間也稀奇短，這就說明消費者喜歡這件商品。而通過對消費者喜好的產(chǎn)物舉行進一步研究，我們就可以判斷他們喜歡的是洗發(fā)水的味道、品牌、產(chǎn)地照樣銷量。從而在未來上架更多消費者真正喜歡的商品。

翟松濤說。

理論上來說：消費者越喜歡京東上的商品，購物的決議就越快，京東的貨物周轉(zhuǎn)就越快，云云，每一個商品的利潤也就可以做到更低，價錢就可以更優(yōu)惠，就有更多消費者愿意來這里購物。消費者越多，京東就越能感知他們到底喜歡什么，從而進一步優(yōu)化品類。

這是一場沒有止境的“打怪升級”。

五、這個天下的效率 

聊天時，胡浩給我科普了一個新名詞：供應鏈用度率。

這是說一個商品的最終售價中，供應鏈相關用度的比率。

在已往我國社會化供應鏈用度是18%，也就是說，你花100塊錢買兩盒杜蕾斯，其中也許有18塊錢給了供應鏈。

在京東，我們的平均自營綜合用度率現(xiàn)在不到10%。這背后省下了8%，我們就可以把商品價錢降得更低，讓人人買得更廉價。

胡浩自滿地說。

在我探訪的時刻，Y事業(yè)部的大牛們正在準備2020年的“618”。這一年618對他們來說意義特殊，不僅肩負著疫情之后刺激消費蘇醒的重任，而且“供應鏈智囊”指揮的“物流士兵”也剛剛增添了一個兵種。

以往京東物流主要依賴“正規(guī)軍”——自己的堆棧、自己的貨車和自己的小哥；從2019年終最先，京東物流有了“游擊隊”，線下互助的送貨點。

簡樸來說，一個超市，或者一個水站，都可以簽約成為京東物流的一部分。如果主顧下單買了一袋大米，京東紛歧定非要從自己的堆棧里出貨，而有可能是你家四周的一個超市小哥送到你手上（固然你拿到的商品質(zhì)量和價錢都沒有轉(zhuǎn)變）。

翟松濤告訴我，這種操作叫“線上線下全渠道配送”。

多了一個兵種，智囊自然就要思量新戰(zhàn)術——用戶下單之后，履約系統(tǒng)會綜合各方面的數(shù)據(jù)，思量是京東快遞送貨更利便，照樣線下互助點給你送貨更利便。

這次618時代，京東總銷量到達了2692億元。通俗人看到這個數(shù)字，可能只會說：“嗯，京東還挺厲害的。”看過這篇文章的你就會知道：“這個嚇人的銷量數(shù)字不是白白得來的，背后是整個智能供應鏈和物流系統(tǒng)的精誠配合?！?/span>

這是京東曬成就的官方圖，我貼給你感受一下。

在零售行業(yè)，有一個頂級的衡量標準，叫做“資金周轉(zhuǎn)周期”。

簡樸明白，就是從你用10億塊錢進貨最先，到你把所有貨物賣出去收回貨款的那一刻，這兩者之間破費的時間。

這個數(shù)值就像高考分數(shù)一樣，可以直接用來判斷零售企業(yè)的利害。

行業(yè)的平均資金周轉(zhuǎn)周期是40天左右，而在京東，由于手藝的加持，這個數(shù)字已經(jīng)降到了三十多天，在天下范圍內(nèi)都是頂尖水平。而他們另有一個更瘋狂的設計，把周轉(zhuǎn)率做到二十幾天。

京東肩負著中國零售業(yè)的很大一部分份額，它自身供應鏈效率的提高，就能肉眼可見識拉搞整個社會供應鏈的效率。

我可以給你一個考察京東的有趣角度：

京東剛剛轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商的時刻，提出的使命是：讓生涯變得簡樸、快樂。

厥后，京東把使命改為：科技引領生涯。

就在2020年5月，劉強東發(fā)了一篇6000字長文內(nèi)部信，把京東的使命改成了：手藝為本，致力于更高效和可連續(xù)的天下。

我截取了內(nèi)部信的末端。

固然，“使命”二字在局外人看來未免雞血，不能強求感同身受。

然則無論是新冠疫情中的物資運輸，照樣618狂歡消費蘇醒，沒人能否認，京東已經(jīng)把“供應鏈”嵌入了我們的生涯。若是在京東上購物更廉價，更快，可以讓許多人真實地獲益。

若是把一座城池比喻成生命，“供應鏈”就是它依賴的“生命維持系統(tǒng)”。這次疫情就像突如其來的冰河世紀，把你我封印在家。然則無論天寒地凍，在生命體內(nèi)，鮮血從一直止奔涌。

據(jù)此，這場“供應鏈戰(zhàn)爭”，不僅和京東的18000位工程師有關，更和你我有關。