網(wǎng)賺真實項目,創(chuàng)業(yè)14年：為什么我放棄做幾億流水的大公司，偏愛打造小團隊

摘要： 今天的文章來自 @甄妙。他是美至簡團體的 CEO，同時也是甄妙營銷的主理人。許多創(chuàng)業(yè)者都希望自己的公司越做越大，而他卻希望自己的公司「越做越小」。他為什么做出這個選擇？他...

今天的文章來自 @甄妙。他是美至簡團體的 CEO，同時也是甄妙營銷的主理人。

許多創(chuàng)業(yè)者都希望自己的公司越做越大，而他卻希望自己的公司「越做越小」。

他為什么做出這個選擇？他又有哪些創(chuàng)業(yè)心得要與我們分享？一起看看吧。

——魚丸

人人好，我是甄妙，美至簡團體的 CEO，同時也是甄妙營銷的主理人。

作為一個 14 年的創(chuàng)業(yè)老兵，我履歷過 2 小我私家剛最先創(chuàng)業(yè)時打拼的心酸，也有過治理上千人團體公司的“絢爛”履歷。

今天的主題不是一個題目黨，我希望未來的一年甚至幾年內(nèi)，我會通過起勁把自己做成一家小公司。

這里說的小，我給它的界說是團隊規(guī)模不跨越10人、賽道足夠細分。

為什么會有這樣的想法？這要從我的創(chuàng)業(yè)履歷提及。

簡樸來說，我的創(chuàng)業(yè)履歷分為以下幾個階段。

每一小我私家的創(chuàng)業(yè)都不簡樸，我可能是少數(shù)創(chuàng)業(yè)沒有失敗的異類，但可能由于沒有真正意義上的失敗過，我也沒獲得多大的樂成。

從大學(xué)結(jié)業(yè)到現(xiàn)在，我險些沒正兒八經(jīng)上過什么班，基本屬于一結(jié)業(yè)就創(chuàng)業(yè)的類型。

剛最先創(chuàng)業(yè)的時刻定位照樣對照清晰的，做手刺。

為什么做手刺？

由于我知道我一個黃毛小子一沒人脈二沒資源三沒錢，手刺是個可以門檻低、投入成本低的營業(yè)。

別人做手刺，是為了賺錢，我做手刺，就是為了生長我的人脈。

由于我以為只要有錢印手刺的，要么是銷售，要么就是公司里有點權(quán)重的人。

我稀奇喜歡幫每家公司的行政司理和總助做手刺，由于每次幫他們印手刺，我就可以把那些司理、主管或者老板仰面的手刺電話存到手機里，然后過年過節(jié)，就會自動編輯一條原創(chuàng)信息發(fā)已往。

許多老板、老總應(yīng)該都很忙，也不懂那里串出來的問候，然則相較于那些復(fù)制粘貼群發(fā)，我的短信都帶著XX總這樣的稱謂，然后憑據(jù)我領(lǐng)會的情形編輯適合他們喜歡的內(nèi)容。

就這樣，硬是靠手動模式把一個行業(yè)的客戶摸了一遍。

另有一點就是，我是設(shè)計師身世，相對于那些街邊小店的排版工，在專業(yè)和認知上，簡直有壓倒性優(yōu)勢，自然給這些企業(yè)的“守門人”留下深刻的印象。

這為我后面轉(zhuǎn)型奠基了優(yōu)越的基礎(chǔ)。

得益于手刺營業(yè)獲得的人脈資源積累，我很快通過手刺這個抓手快速的鏈接到更多的衍生營業(yè)。

從畫冊、DM單最先，到后面的VI設(shè)計、場館部署，然后再到大型活動謀劃，就這樣一步步通過口碑快速裂變，團隊人數(shù)也從幾小我私家擴充到幾十人。

然則誰人時刻我一直有這樣的困擾，營業(yè)越多，團隊越大，天天忙的上躥下跳，遲遲賺不到錢不說，乞貸卻越來越多，沒幾年就背負了幾十萬的債務(wù)。

這形成一個很怪的征象，行業(yè)規(guī)模做的很大，行業(yè)名氣也很大，流水也很高，但每個月都要乞貸發(fā)工資。

突然有一天我反思，為什么會這樣？

誰人時刻我把自己歸結(jié)為所在的廣告生態(tài)鏈太低端，我做的都是最苦最累最沒有利潤的底層執(zhí)行營業(yè)。

這類營業(yè)另有一個最大的問題，就是需要墊款，我看了下我們誰人行業(yè)做的很好的公司，基本也是外面有大量款沒回來，一個比一個慘，每個老板都是像我一樣經(jīng)常通宵爆肝布展。

我就在想，我不能再這樣下去了，若何解決呢？

對，我要到行業(yè)生態(tài)鏈的上游去——媒體。

著實我在做升級實驗的時刻，照樣走了不少彎路的。

由于那時的認知就是，做廣告行業(yè)，執(zhí)行是最不賺錢的，媒體賺錢，可是在誰人時代媒體資源是需要關(guān)系的，各個行業(yè)的媒體著實都已經(jīng)被關(guān)系戶和大公司占領(lǐng)，要進入這個領(lǐng)域似乎難上加難。

但也許就是念念有聲必有回響吧，在我一籌莫展的時刻，一家謀劃不善的戶外 LED 公司陰差陽錯的被我們接手了。

這是我第一次擁有一個屬于自己的戶外媒體，固然這次接手，也為我后期的虧損埋下了伏筆。

由于選擇了一個并不具備強勢職位的過氣媒體資源，在整個運營歷程中，也沒有考慮到就算是媒體，每年也會發(fā)生不菲的治理和維護成本，這些因素都直接導(dǎo)致了自己遭遇到了人生中最大的一次危急，不只沒把借的錢賺到，又倒欠了幾百萬。

運氣把人逼到絕境，就可能真的發(fā)生事業(yè)。

受媒體營業(yè)拖累，傳統(tǒng)廣告制作營業(yè)也受到了影響，最難題的時刻為了給員工發(fā)工資，自己不得不四處為企業(yè)兼職做謀劃來養(yǎng)公司。

就在險些陷入絕境的時刻，一次行使微博話題做的低成本營銷讓那時幾家瀕臨倒閉的夜場死去活來。

這讓我第一次感受到了新媒體的氣力，那么我自己是不是可以做一個屬于自己的新媒體呢？

就這樣，南寧圈誕生了。

短短幾個月里，我印了幾萬張二維碼，用最老土的方式，不分白天黑夜的到南寧各大茅廁貼小廣告。

正是這種誰也看不上的地推，粉絲獲得了幾何倍數(shù)的增添，微信民眾號意外的做成了那時行業(yè)內(nèi)的網(wǎng)紅帳號。

當我人生第一次看到賬戶里躺著 30 萬現(xiàn)金時，自己泣如雨下，這更篤定了我的判斷是準確的。

媒體模式較之前的制作營業(yè)最好的區(qū)別在于，相比傳統(tǒng)媒體，維護成本險些為零，而純廣告的變現(xiàn)模式，效率也比之前動則十天半個月才竣事的線下制作周期提升許多，瓶頸，在營業(yè)重構(gòu)后似乎悄然解決了。

人在每個階段，除了獲得一定的發(fā)展，也可能會跳進另外一個更大的陷阱里。

視野的擴大，讓我接觸到林林總總優(yōu)異的人，由于南寧圈做的很樂成，成為那時天下區(qū)域自媒體的 10 強賬號，一度被天下各地的自媒體人模擬、剽竊，我成了小圈子里的“網(wǎng)紅”，四處演講、分享，聚光燈和包裹在身邊的鮮花和掌聲，甚至一度讓我發(fā)生了所謂的“明星”幻象。

那些曾經(jīng)膜拜的行業(yè)大牛，似乎給自己感受再不是那么高不可攀，人的欲望和虛榮心也在這個階段極速膨脹。

這個時期的關(guān)鍵詞就是：野心、浮躁、飄！

激進期是伴隨著膨脹期一起到來的，豐裕的現(xiàn)金流加上為數(shù)不少的融資，自己最先瘋狂的做著加法，從投資網(wǎng)紅、開經(jīng)紀公司，再到四處并購團隊，一副喜氣洋洋的姿態(tài)，誰人時刻雖然很忙很累，然則心里感應(yīng)稀奇充實。

今天想起來，才發(fā)現(xiàn)是何等的稚子和浮躁。

危急總是伴隨著泡沫一起到來，由于投資和介入了太多項目，公司的戰(zhàn)線拉得很長。

營收雖然獲得了爆發(fā)性增進，然則由于妄想求快，在股權(quán)設(shè)計和成本控制上犯了許多致命的錯誤，這種蒙眼狂奔似的盲目擴張，也為日后新的公司危急埋下了伏筆。

這個階段是個什么狀態(tài)呢？

你很累很拼，然則你會發(fā)現(xiàn)你一小我私家的精神基本無法同時兼顧那么多項目，一旦項目接連泛起問題，整小我私家都瀕臨潰逃。

lead網(wǎng)賺項目,知識行業(yè)正在進行第六次大遷徙：新舊之別就這3點

最高峰的時刻，以我做法人的主體公司就有 60 多家，遍布天下 30 多個省份，所謂的“團體”有近千號員工。

一種盲目的“總裁”既視感讓我有點忘乎以是，最先對接更多的資源，3億、5億、10億的估值也最先在腦殼里不斷涌現(xiàn)，被并購或上市的預(yù)期讓自己有點浮躁。

由于體量較大，要治理的事就稀奇多，從資源到財政、從運營到市場，許多原本該做不應(yīng)做的事情我都要接觸，天天變得更忙。

我是個凡事喜歡親力親為的人，這樣的性格讓我很難成為一個及格的CEO。

隨著團體各個子公司的問題此起彼伏，我卯足了勁成為了空中飛人，卻依然收效甚微，許多在腦子里的運營和計謀險些很難同步到公司一線，而職員的培育又是個歷久和龐大的系統(tǒng)工程。

短期壓力和中歷久計劃銜接不上，讓我精疲力盡，雖然最終在合伙人的協(xié)同下，公司在第二年就做到了幾個億的流水，然則規(guī)范化后，你會發(fā)現(xiàn)凈利潤可能還不如以前做一家小公司時刻的額度。

在頻仍的對接資源后，發(fā)現(xiàn)被并購和上市都有一個硬指標，就是合規(guī)凈利潤，然后才可以根據(jù) PE 做并購或者估值，公司大了以后，稀奇是自媒體行業(yè)，許多收入組成很難做到絕對的合規(guī)，而強制合規(guī)的價值就是凈利潤的大幅度下降，這無疑讓我陷入兩難的田地。

體例的擴大，團隊人數(shù)的增添，都在潛移默化的增添公司的相同和治理成本。

有一段很好的小我私家履歷，在某個時期，我發(fā)現(xiàn)公司在 20 人規(guī)模的時刻產(chǎn)能居然和 5 人的時刻是持平的。

5 小我私家辦公，可以是家庭化治理，人人天天在一個不到 50 平米的出租屋創(chuàng)業(yè)，相同交流都沒有障礙，遇到事情不分彼此，一起腦爆一起加班，縱然事情再多也不會感受累。

而到了 20 人規(guī)模的時刻，辦公室大了，原來的幾個伙計，都要最先分辦公室了。

你為了平衡他們，需要給大致相同的待遇、配備，每小我私家配一個助理，部門下另有專員，原來一小我私家可以完成的事，一定要通過助理去轉(zhuǎn)達，人多了你給配行政治理考勤。

然后你發(fā)現(xiàn)還需要小我私家事，由于人人都分部門了，就更要講求公正，這個時刻你一定會上 KPI 吧。

那么主管們大部分時間不是在對接營業(yè)，而是在天天想著怎么算 KPI 更合理，財政上原來 leader 堅持做個流水賬加上個署理記賬公司就可以解決的事情，現(xiàn)在要分為會計和出納。

最后你發(fā)現(xiàn)那么多人著實治理不來了，創(chuàng)始人還會配上一個副總，一來二去，公司營業(yè)增進為 0，成本卻翻了幾倍，最恐怖的是，公司的營業(yè)服務(wù)水準直線下降。

我險些是花了 3 年的時間，證明了自己不適合做一個優(yōu)異的團體CEO，人一多，我就會有點手足無措。

雖然我一直不愿意信賴這點，而且去學(xué)了許多治理課程，然則相比于我對運營和營銷的熱愛，在沒有找到更好的副手協(xié)助前，我選擇縮減規(guī)模。

去年的一整年，我的主要事情就是減負、瘦身，從公司到項目，從結(jié)構(gòu)到職員，雖然這個歷程對照痛苦，你要和許多相處良久的老員工談分手，許多不溫不火的項目和部門被縮編、轉(zhuǎn)型、拆解甚至遣散。

若是是以前，我大概率是不想面臨的，然則不管你怎么畏懼，你終歸要學(xué)會面臨。

說實話，我逐漸最先感受，自己最先從一個創(chuàng)業(yè)者，逐步有了點生意人的氣息，這個歷程著實是一個逐漸冷血的歷程，然則也是一個從感性到理智化的歷程。

我是在做公司、做一門生意，自己不是善士，也沒辦法做善士。

若是一家公司沒有利潤、不賺錢，那就是對商業(yè)最大的褻瀆，一家不賺錢的公司，是違反商業(yè)本質(zhì)的。

得益于 2019 年的連續(xù)減負，年頭突然襲來的疫情對公司雖有影響，但損失控制在一定范圍內(nèi)，職員的削減使公司成本開銷大幅降低，熬過了最難受的第一季度。

雖然歷程很痛苦，不少項目職員離散，但財政面上，公司意外的保持盈利。

于我而言，這真的是一次很主要的認知體驗，我不知道怎么形容這種感受，就是你看著營業(yè)像一潭死水，團隊由于裁員風(fēng)浪人心不穩(wěn)，然則公司居然是賺錢的。

這樣的反差，讓我第一次感知到了做生意和創(chuàng)業(yè)那層很冰涼的區(qū)別。

公司在履歷一輪瘦死后，雖然士氣有所影響，然則主力尚存，這為我們在疫情時代存活下來奠基了基礎(chǔ)。

同時由于砍掉了半生不死的項目，我的精神可以回歸到主業(yè)上來，我有更多的時間思索，我現(xiàn)在要做什么，我準備走向那里。

在這時代，基于我小我私家的標簽，我在團體內(nèi)部成立了一個很小的團隊，職員組成就是之前總經(jīng)辦以及品牌部的同事，并為此成立了一家公司，主攻大客戶，專注做戰(zhàn)略話題營銷。

而團隊由于職員不多，謀劃壓力不大，我花了足足半年打造團隊內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，完善理論基礎(chǔ)，做 SOP，半年里，也見了許多客戶和先輩，然則基本都不容易簽單。

由于前面十幾年的創(chuàng)業(yè)履歷，讓我深刻意識到一個焦點的本質(zhì)，就是公司一定要賺錢。

以前我都以為自己是馬云、是馬化騰，然則再大的公司，首先要養(yǎng)活自己，而且活得足夠好，最直觀的顯示就是豐裕的現(xiàn)金流和利潤。

我花了 13 年的時間，讓自己熟悉到，自己不適合做治理老板，大公司的治理著實很龐大。

那么，我為什么不能揚長避短，去做一個激情的團隊 Leader，而不是一個大老板的角色呢？

是不是有另一種選擇，就是把公司做到足夠“小”，但，營業(yè)可以做的足夠大？

具體來說，就是學(xué)會把企業(yè)做小、做精，并在自己善于的領(lǐng)域堅定不移地專研下去。

把公司做小，把客戶做大，把營業(yè)做精，利益顯而易見：

其一，把公司做小、做輕，可以聚焦能量，在自身善于的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)久遠生長和突破；

其二，以客戶和市場為導(dǎo)向，可以讓企業(yè)脫節(jié)成本謀劃和價格競爭的逆境，確立以能力為基礎(chǔ)的久遠競爭力。

然則要做到這點，談何容易？

客戶做大，意味著高客單價，而高客單價，意味著你必須有足夠的壁壘以及人無我有的“絕招”。

我首先給自己做了一個深度定位，我是誰？我要怎樣做才可以在一個領(lǐng)域做到足夠的頭部？

若是我依然給自己的標簽是自媒體，那么在中國可以找到無數(shù)個比我更牛逼的自媒體公司，若是是做營銷，那就更多了，中國帶營銷字頭的大師、大咖險些數(shù)以百計，那有沒有一個我可以做到頭部的呢？

我想了一下，已往幾年，我有一個標簽，就是善于做話題營銷，我做了一個全網(wǎng)檢索，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在做話題營銷的小我私家照樣公司，都相對較少，哪怕帶話題營銷的，也大多沒有什么知名度和案例，而我在已往的幾年里，險些每年都可以搞出好幾場刷屏，這不就是人無我有嗎？

在找到這個定位后，還不夠，你必須確立一套屬于自己的理論系統(tǒng)，這樣的做法利益許多。

遠的不說，近的有定位之父特勞特，著實定位理論很早之前就有人在使用，然則以“定位”來命名這套系統(tǒng)的特勞特是第一人，這也成就了日后的特勞特定位風(fēng)靡全球。

因此，我把自己的實戰(zhàn)梳理成了一套系統(tǒng)，并命名為：戰(zhàn)略話題營銷。

要注意，在這之前，行業(yè)內(nèi)是沒有泛起過這個觀點的，這套理論從開創(chuàng)之日起，就貼上了甄妙的基因色彩。

這一步，現(xiàn)在來說算是走對了，隨著服務(wù)客戶的深入，系統(tǒng)日趨完善，而在戰(zhàn)略話題營銷領(lǐng)域，我險些沒有對手。

由于它足夠細分、壁壘也足夠高，要找到一個有著厚實話題樂成案例、又有流量資源加持，同時要對品牌和流量都熟悉的第二家公司，險些找不到。

今年以來，我最先從被動的找客戶，到自動的挑客戶。

今年請我服務(wù)的大型客戶不下 20 個，然則現(xiàn)在我愿意簽約的只有不到 6 家，而且每個行業(yè)品類，我只選一家，這樣我的議價權(quán)就會更高。

我和我團隊說過，不要向客戶說明你能做什么，而是要讓客戶明了，若是他不選擇你，他可能會失去什么，或者釀成他的威脅。

以是我今年也已經(jīng)住手新的簽約，我有半年的時間，把這些客戶的服務(wù)做好、做精。

在我這套營銷理論里，有一個 4R 邏輯，就是“熟悉-認知-認同-認購”。

我以為所有轉(zhuǎn)化都需要遵照這套邏輯，因此今年和我接觸的客戶，我都不會實驗互助，但會保持聯(lián)系，這樣到明年，雙方認知同頻，而且對你足夠認同的時刻，簽約是自然而然的事。

而這樣的小而精模式，帶來的是每個客戶的高客單價，而這后面，和我提供的高價值和不可或缺性，有一定的聯(lián)系。

我算了一筆賬，若是根據(jù)現(xiàn)在的簽單額和進度，一年的簽約額和利潤，險些可以扛過之前一個千人的團體公司，這就是我要的小而精。

希望我的創(chuàng)業(yè)履歷能夠給人人一些啟發(fā)，也希望人人少踩、不踩那些我踩過的坑。