美團(tuán)三戰(zhàn)生鮮電商，這一次勢(shì)在必得！,上班族兼職

摘要： 美團(tuán)三戰(zhàn)生鮮電商在生鮮電商這條賽道上，美團(tuán)三年發(fā)了三趟車，勢(shì)頭一次比一次兇猛。2018年5月，小象生鮮正式上線，并接連開(kāi)了七家門店，美團(tuán)的生鮮戰(zhàn)事由此最先。小象生鮮的定位，是集生鮮...

美團(tuán)三戰(zhàn)生鮮電商

在生鮮電商這條賽道上，美團(tuán)三年發(fā)了三趟車，勢(shì)頭一次比一次兇猛。

2018年5月，小象生鮮正式上線，并接連開(kāi)了七家門店，美團(tuán)的生鮮戰(zhàn)事由此最先。

小象生鮮的定位，是集生鮮食品、餐飲、電商和即時(shí)配送于一體的生鮮超市，與阿里旗下的盒馬鮮生類似。

小象生鮮的選址在人流麋集的焦點(diǎn)商圈，整體面積2000平米左右，設(shè)有堂食區(qū)和水產(chǎn)區(qū)，部門門店另有“美食課堂”，分五個(gè)時(shí)段舉行產(chǎn)物的烹飪展示，與主顧互動(dòng)性很強(qiáng)。

雖然小象生鮮來(lái)得氣勢(shì)洶洶，但僅僅只過(guò)了一年就最先關(guān)店，現(xiàn)在只剩北京的一家門店在營(yíng)業(yè)。都說(shuō)2019年是生鮮隆冬，看來(lái)縱然有美團(tuán)撐腰的小象生鮮也未能破例。

然而，憑據(jù)美團(tuán)方面的說(shuō)法，小象生鮮的閉店并非是由于業(yè)績(jī)不佳，而是整體戰(zhàn)略的調(diào)整所致。也許是察覺(jué)到了風(fēng)向有變，這種大門店式的“重”模式并不適合美團(tuán)的節(jié)奏，因此懸崖勒馬，實(shí)時(shí)止損。

小象“摔倒”之后，美團(tuán)的生鮮之路并沒(méi)有就此止步，反而愈戰(zhàn)愈烈。

2019年3月，美團(tuán)上線測(cè)試“美團(tuán)買菜”，二次入局生鮮電商。美團(tuán)買菜依舊由美團(tuán)小象事業(yè)部的“原班人馬”打造，但二者的定位截然差別。

美團(tuán)買菜不走門店門路，而是接納服務(wù)站+前置倉(cāng)的“輕”模式。其功效也較為單一，就是簡(jiǎn)樸的線上買菜。用戶只需在APP上下單，騎手就會(huì)趕到最近的服務(wù)站，在0.5-1小時(shí)內(nèi)送到用戶家中。

從模式上看，美團(tuán)買菜并沒(méi)有什么大問(wèn)題，同樣走前置倉(cāng)門路的逐日優(yōu)鮮、叮咚買菜都混得很好，按理說(shuō)美團(tuán)也能行得通。但美團(tuán)似乎以為只有一個(gè)美團(tuán)買菜還不夠，再次發(fā)出“第三輛車”。

今年七月，美團(tuán)舉行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，建立“優(yōu)選事業(yè)部”，推出社區(qū)團(tuán)購(gòu)營(yíng)業(yè)——美團(tuán)優(yōu)選。為什么有了美團(tuán)買菜還要推出美團(tuán)優(yōu)選呢？由于二者實(shí)在有很大差異。

首先，模式差別。美團(tuán)買菜模式的特點(diǎn)是便捷，下單后很快就能送上門。而美團(tuán)優(yōu)選是“預(yù)購(gòu)+自提”，用戶需要提前一天下單，第二天到自提點(diǎn)拿貨。

其次，服務(wù)局限差別。美團(tuán)優(yōu)選服務(wù)的是社區(qū)住民，逐步籠罩到每個(gè)小區(qū)，用戶群體更精準(zhǔn)。而美團(tuán)買菜所輻射的局限主要圍繞前置倉(cāng)周邊的1.5公里局限內(nèi)，配送速率較快，所服務(wù)的用戶人群更廣。

最后，成本差別。相對(duì)于美團(tuán)買菜，美團(tuán)優(yōu)選的采購(gòu)成本、展示成本、銷售價(jià)格和配送成本都更低，這也是為什么美團(tuán)內(nèi)部將美團(tuán)優(yōu)選定為“頭號(hào)項(xiàng)目”。

三年延續(xù)在生鮮領(lǐng)域開(kāi)展三項(xiàng)營(yíng)業(yè)，這是任何一個(gè)公司都未曾有過(guò)的。美團(tuán)方面示意，往后將加大對(duì)買菜、優(yōu)選的投入，這也顯示出美團(tuán)勢(shì)在必得的刻意。

就像王興所說(shuō)的那樣：“這場(chǎng)仗一定要打贏！”

非打不可的一仗

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從基本形態(tài)看，電商公司大致可以分為兩類：零售型電商和服務(wù)型電商，前者的代表是阿里巴巴，后者的代表是美團(tuán)。

這兩家巨頭都在各自的領(lǐng)域深耕多年，并建立了行業(yè)壁壘，均無(wú)法攻入對(duì)方的要地。因此只能尋找新的戰(zhàn)場(chǎng)。

生鮮電商介于零售和服務(wù)之間，既需要零售型電商的供應(yīng)鏈，又需要服務(wù)型電商的勞動(dòng)力。可以說(shuō)阿里和美團(tuán)，都沒(méi)有十足的掌握拿下這塊市場(chǎng)的蛋糕。

以是，生鮮電商近年來(lái)成為了“兵家必爭(zhēng)之地”，究竟這一領(lǐng)域還未泛起統(tǒng)治級(jí)別的巨頭，而民眾買菜的需求又是那么真實(shí)，和其他的“偽需求”截然差別。任誰(shuí)看，這里都是滿滿的商機(jī)。

因此，不只是阿里和美團(tuán)，其他有一定實(shí)力的電商玩家都逐漸發(fā)力生鮮電商。好比京東上線“京選好果”，為夫妻店們提供采購(gòu)、配送等系列服務(wù)支持，助力他們革新形象，接納“收編”的方式生長(zhǎng)生鮮電商。

甚至連干快遞的順豐，也推出了橙心優(yōu)選，通過(guò)微信群來(lái)流傳和推廣，主打低于市場(chǎng)價(jià)的秒殺產(chǎn)物，包羅水果、零食、日用品等等。

為什么巨頭們都選擇社區(qū)團(tuán)購(gòu)為新的目的地呢？由于它在下沉市場(chǎng)的潛力另有很大空間，尤其是今年以來(lái)的疫情更是催化了它的生長(zhǎng)速率。

憑據(jù)艾媒咨詢的數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計(jì)2020年社區(qū)團(tuán)購(gòu)的市場(chǎng)規(guī)模將到達(dá)720億元，同比增進(jìn)高達(dá)112%。資源都是逐利的，不會(huì)放過(guò)任何一個(gè)賺大錢的機(jī)遇。

而在這群電商玩家中，只有美團(tuán)是做團(tuán)購(gòu)起身的，更有履歷上的優(yōu)勢(shì)。既然美團(tuán)昔時(shí)能通過(guò)地推雄師把線下商家納入麾下，信賴這一次征服菜市場(chǎng)也不在話下。

這一仗，不得不打，也非贏不可。

美團(tuán)，一直走在試錯(cuò)的路上

縱觀美團(tuán)美團(tuán)的生長(zhǎng)歷程，就是一個(gè)不停試錯(cuò)的歷程。

對(duì)于明知不可為的營(yíng)業(yè)，好比零售，美團(tuán)從不問(wèn)鼎。而對(duì)于不確定能不能做的營(yíng)業(yè)，美團(tuán)則是不停實(shí)驗(yàn)。哪怕支出試錯(cuò)成本，只要做成了就是值得的。

美團(tuán)打車、美團(tuán)單車、美團(tuán)電單車、小象生鮮、美團(tuán)充電寶、快驢、美團(tuán)金融……雖然其中有的頻頻碰釘子，但整體上照樣在擴(kuò)張的，這也相符王興的“無(wú)界限”理論。

王興說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)賽是足球賽，不是拳擊賽。內(nèi)部試錯(cuò)更像是百米賽跑的選拔賽，在最短的世界內(nèi)，誰(shuí)跑得快誰(shuí)出線。

固然，不是所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都能像美團(tuán)一樣試錯(cuò)的，它的高容錯(cuò)率實(shí)在建立在已有營(yíng)業(yè)的樂(lè)成上。若是昔時(shí)美團(tuán)沒(méi)拿下團(tuán)購(gòu)和外賣的市場(chǎng)，也不會(huì)有后面試錯(cuò)的機(jī)遇。

另外，美團(tuán)的糾錯(cuò)效率是很高的，苗頭稍有紕謬就實(shí)時(shí)調(diào)整，能改就改，改不了就叫停，干凈利落，武斷決絕。這也是為什么美團(tuán)能受到資源的青睞。

往后，美團(tuán)也會(huì)繼續(xù)試錯(cuò)，究竟只要排除掉錯(cuò)誤謎底，剩下的誰(shuí)人就一定是準(zhǔn)確選項(xiàng)。